SAS har hittat sin affärsmodell i Skandinavien

Rickard Gustafson efterträdde Mats Jansson 2011 som vd för SAS. I skarven oktober 2010 till mars 2011 verkade John Dueholm som tillförordnade vd.




SAS har under många år arbetat med olika rationaliseringsprogram och utförsäljningar av interna anläggningstillgångar för att bli lönsamt utan att nå hela vägen fram. I november 2012 ställdes saken på sin spets då bankerna krävde att all flygande personal skrev på avtalen om försämrade anställningsvillkor, annars skulle lånen till SAS inte förlängas och företaget sättas i konkurs. Enligt Jacob Wallenberg hade SAS kapital för enbart tio dagar.




Från 2013 fick Rickard Gustafson således försöka bygga upp ett lönsamt flygbolag med många besvikna medarbetare som tvingats acceptera avtal signerade under galgen. Med en prognos för kvartal 4 i det brutna räkenskapsåret 2015/16 visar nedanstående tabell att han gjort ett bra jobb.

De senaste vd:arna i SAS har suttit 4-5 år. Rickard Gustafson har externa uppdrag som ledamot i Wallenbergs stiftelsebolag FAM och nyss blivit styrelseordförande i vårdkoncernen Aleris som ägs av Investor. Han får därför mindre tid att fokusera på SAS framtid. Hans namn finns också med i spekulationerna om ny vd till Ericsson. Själv säger Rickard att han ska fortsätta resan med att utveckla SAS. Vi får vänta och se.

SAS huvudstrategi är att fokusera på de frekventa resenärerna som reser till, från och inom Skandinavien. Kundlojalitetsprogrammet SAS EuroBonus är medlet att fånga och behålla kunderna. Antalet EuroBonus medlemmar uppgår nu till 4,5 miljoner och de står för över hälften av intäkterna.




Strategin har resulterat i att SAS höga priser bara långsamt sjunker och anpassar sig till marknaden vilket är en bedrift i sig. Huvudkonkurrenten Norwegians stolsintäkt var 83 Euro/stol för andra kvartalet 2016. Den höga prisnivån kräver dock dyra produktinvesteringar, såsom den nya kabininteriören och kommande WiFi, så att passagerarna känner att de får värde för pengarna.




Under tredje kvartalet stod chartern för 7 procent av intäkterna men för 11 procent av produktionen mätt i ASK. Det ställer frågan om charteraffären är lönsam i sig. Frakt och övriga intäkter verkar ha stabiliserat sig per producerad stol. 


De stora kostnadsnedskärningarna i absoluta tal som regelbundet rapporterats i kvartalsrapporterna syns inte i resultatredovisningen om man normerar kostnaden per producerad stol. Personalkostnaden minskar långsamt och hamnade på 24 Euro/stol vilket är dubbelt så högt som hos Norwegian som rapporterade 12 Euro/stol andra kvartalet 2016. Förmodligen har bolagen skilda redovisningsprinciper. 

För att upprätthålla stabilitet och kvalitet senarelägger SAS besparingsåtgärder inom främst underhåll och data. SAS har också beslutat att behålla sin markorganisation på de tre huvudbaserna. Ökade bränslekostnader och övriga kostnader, vad det nu är, ökade den totala driftskostnaden till 106 Euro/stol. Detta kan jämföras med Norwegians 70 Euro/stol från andra kvartalet 2016.

 

I min artikel om SAS efter kvartal 2 prognoserade jag ett driftsresultat från kvartal 3 på + 1 599 MSEK som ska jämföras med de + 1 158 MSEK som SAS rapporterat. Differensen berodde på att jag hade antagit en lägre produktionskostnad på 95 Euro per stol mot redovisat 106.

 

Med antagandet av 5 procents ökning av antalet producerade stolar, 10 procent lägre passagerarintäkter jämfört med förgående år och en produktionskostnad på 100 Euro per stol resten av året, blir EBIT prognosen för 2015/2016 enligt nedan.

En av Rickard Gustafsons stora utmaningar har varit att banta de fasta kostnaderna i SAS för att göra bolaget mer flexibelt och anpassningsbart till en lågkonjunktur. Gamla SAS var oflexibelt och hade stora fasta kostnader och i varje lågkonjunktur förlorade bolaget mycket pengar. Antalet anställda i SAS är nu 10 000 som kan jämföras med 40 000 anställda under Jan Carlzons tid på 1990-talet.




Tidigare motsatte sig pilotfacken inhyrning av extern kapacitet så kallad wet-lease. De inhyrningar som ändå gjordes måste godkännas av pilotfacken. SAS egna satsningar på mindre flygplan blev olönsamma och kortlivade. I kvartalsrapporten redovisar SAS 157 flygplan i drift varav 35 mindre flygplan flygs av annat bolag. Vid en kommande lågkonjunktur är strategin att fasa ut de inhyrda flygbolagen och omallokera SAS egna flygplan inom linjenätet. Problemet med att friställa personal flyttas därmed från SAS till de inhyrda bolagen. Under 2015 spekulerades det även med att outsourca SAS flygplan upp till 150 stolar, dvs B737-600 och Airbus 319, för att få ner kostnaderna.




SAS har fyra strategiska underleverantörer, dotterbolaget Cimber, danska JetTime, engelska Flybe och irländska CityJet, som flyger CRJ900, ATR-72 samt B737-700. De mindre flygplanen gör att SAS kan flyga på tunnare linjer och upprätthåla trafiken under perioder med svagare efterfrågan. Det finns information i media om att SAS ska sälja helägda Cimber till ett europeiskt flygbolag.




Under tredje kvartalet reste 1,1 miljoner passagerare med de fyra strategiska underleverantörerna. Under de senaste tre åren har 23 fabriksnya wet-leasade flygplan fasats in motsvarande en investering på 5 miljarder SEK. Besparingen är på cirka 0,5 miljarder SEK. SAS skriver att wet-lease strategin fungerar väl och det finns potential att utöka produktionen.




SAS tycks ha hittat sin affärsmodell i Skandinavien inom Star Alliance. Basen är de frekventa skandinaviska resenärerna som vill betala lite mer för en bra kvalitet. EuroBonus skapar en inlåsningseffekt som SAS kallar kundlojalitet. Andra bolag expanderar snabbare, etablerar baser ute i Europa och utvecklar den totala flygmarknaden. SAS har en långsammare utvecklingstakt och fångar upp de som vant sig att flyga. Skandinaviens roll i den globala utvecklingen gör att antalet frekventa resenärer, som kan fångas som EuroBonus medlemmar, långsamt ökar. Utmaningen blir att leda SAS så att intäkterna är större än SAS akilleshäl, de höga kostnaderna.




Vid nästa lågkonjunktur har SAS fått ökad flexibilitet att anpassa sig till marknadens villkor och undvika konkurs. Företaget har bantats rejält och flera tjänster köps in från underleverantörer. Planen att outsourca stationstjänsten på de tre baserna har övergetts. 20 procent av flygplanen i trafik är inhyrda och kan fasas ut på kort varsel. Den finansiella beredskapen anges till 39 procent vilket bör räcka till att betala de fasta kostnaderna under 5 månader.




SAS har blivit ett mindre och mer flexibelt bolag men ingen pengamaskin. Ingen utdelning till aktieägarna och ett lågt börsvärde på 6 miljarder SEK.

Lars Brynielsson
 Aviation Management