Hur länge håller Finnairs affärsidé?

Finnair kämpar med SAS om att bli det ledande flygbolaget i Norden. Då Finnairs hemmamarknad än mindre än SAS’ och Finland ligger en flygtimme längre bort från Europa än Skandinavien, satsar Finnair på trafik till och från Asien via Helsingfors (HEL).

Finnairs affärsidé kan förenklat beskrivas som; Ska du åka till Asien och måste byta flygplan ligger HEL bäst till. Tittar man på en jordglob ser man att HEL ligger på storcirkeln mellan Europa och Asien, dvs att de flesta direktlinjer mellan Europa och Asien passerar över HEL. Alternativa resvägar via Mellersta Östern blir längre och tar mer tid.

Konkurrensen kommer från de största europeiska naven, såsom LON, PAR, FRA och CPH som har flera flygbolag med trafik till Asien. Annan konkurrens är de snabbväxande bolagen i Mellersta Östern med en snarlik affärsidé som Finnair. Qatar Airways lanserar nästa år en ny flygning från HEL till sitt nav i Doha. Framtida konkurrenter kan bli interkontinentalt lågprisflyg, såsom Air Asia och Norwegian.

Möjligheterna kommer från de orter där anslutande flyg till det konkurrerande navet avviker från storcirkeln vilket förlänger restiden. För att fånga den trafiken gäller det att få till effektiva anslutningar till/från HEL. Motsvarande problem finns i Asien. Förutom marknadsnärvaro i andra ändan behövs avtal om effektiva anslutningar.

Under 2010 svarade asientrafiken för 52 procent av Finnairs intäkter. Lägger man till den del av europatrafiken som ansluter till/från Asien, närmar det sig 60 procent. Frakten svarar för 20 procent av intäkterna på asienlinjerna. Nuvarande flygplanflotta innehåller 15 långdistansflygplan, 8 A330 och 7 A340. 11 order och 8 optioner finns för nästa generations långdistansflygplan A350 med leverans från slutet av 2014.

Finnair uppskattar marknaden Europa – Asien till 30 miljoner pax varav hälften ansluter via ett nav. Under 2010 hade Finnair 1,2 miljoner pax på Asien, en marknadsandel runt 4 procent. Kabinfaktorn var 81,5 procent. Under 2011 expanderar Finnair trafiken på Asien. I perioden januari – oktober 2011 hade Finnair 1,2 miljoner pax men med en försämrad kabinfaktor, 76 procent. Det måste vara svårt att få lönsamhet på interkontinental trafik då var fjärde stol går tom.
För att lyckas med affärsidén på Asien behöver Finnair se till att:
1)    Passagerarna föredrar transfer i HEL framför naven i Europa och Mellersta Östern,
2)    Effektiva anslutningar till/från HEL,
3)    Marknadsnärvaro och anslutningsavtal med samarbetande flygbolag i Asien.

1 HEL Vantaa flygplats
HEL är en koordinerad flygplats där man ansöker om start- och landningstider. Den tredje banan har ökat kapaciteten till 80 flygplansrörelser per timme (reducerad kapacitet under natten) och det finns gott om ledig kapacitet. Flygplatsen drivs av statliga Finavia och anses som en av de bästa i världen.
   
Finnair och Finavia har gemensamt uppgraderat och anpassat terminalerna till Finnairs affärsidé. På flygplatsens hemsida får du tips om vad du ska göra under transfertiden:
En timme: Lounge för alla eller vinbar med utsikt över flygplatsen
Två timmar: Restaurang eller lyxig Spa med bastu
Tre timmar: Konstrunda eller frisör
Fyra timmar: Flygmuseum

2 Anslutningar till/från HEL
Anslutningarna till naven kan vara svåra att få lönsamma i sig då tidtabellen ofta blir oattraktiv för lokalt resande, typ mitt under dagen. Att samla lokala och transfer pax på samma flyg är ett av flygbolagens klassiska problem. Problemet har förstärkts av den ökande konkurrensen från Europas lågkostnadsbolag och regionalbolagens dåliga lönsamhet. Finnair har lärt sig av detta och genomför nu strukturella förändringar.

2.1 Regionalflyg
Finnair stoppade 2010 Air Baltics försök att köpa det finska regionalbolaget Finncomm som i över 10 år matat trafik till/från orter i Finland och Baltikum med HEL. I stället köptes Finncomm 2011 tillsammans med Europas ledande regionalflygbolag Flybe under samarbetsnamnet Flybe Nordic. Det taktiska draget är att Flybe blir majoritetsägare med 60 procent av flygbolaget Flybe Finland och tar över driftsansvaret av Finncomm.
   
Flybes mål är att bli det ledande regionalbolaget i norra Europa, dels genom samarbete med berörda nätverksbolag och dels genom att utveckla regionalt resande. Bolaget är Europas ledande regionalflygbolag, har en utpräglad lågkostnadsprofil och en expansiv affärsmodell. Från senaste halvårsrapporten redovisas intäkter på 3,8 miljarder SEK, operationellt resultat på 180 millioner SEK (5 procent) och 4,2 millioner passagerare.
   
Flybe Nordic hårdsatsar från vinterprogrammet 2011 med 16 flygplan och 500 flygningar per vecka på 26 linjer, varav 10 är nya. Lågkostnadskonceptet behålls med lägsta priser kring 500 SEK. Hemsidan flybe.com är översatt till ländernas olika språk och lätt att navigera i. Alla linjer ger poäng i Finnairs bonusprogram Finnair Plus.
   
Genom det strategiska samarbetet med Flybe slår Finnair två flugor i en smäll:
1)    Dels säkrar man sina närliggande anslutningar till asienlinjerna i HEL från Finland, Sverige (SFT, UME, NRK), Norge (TRD), Estland (TAY) och Polen (GDN). 8 av flygplanen opereras på uppdrag av Finnair.
2)    Dels ökar man konkurrensen inom finsk inrikes och närområdet då de övriga 8 flygplanen sätts in på olika regionallinjer, bl a från TLL som får fyra linjer till Finland och en till Sverige (BMA).
Det blir intressant att följa motdragen från SAS, Blue1, Norwegian, Estonian Air och Air Baltic.

2.2 Finnairs kort- och mellandistanstrafik
Finnair har länge haft lönsamhetsproblem med trafiken på Europa och Inrikes. SAS har dominerat på Skandinavien och satt press på Finnair genom Blue1. Båda bolagen utmanas nu av snabbväxande Norwegian, Europas tredje största lågkostnadsbolag, som etablerat ett nav i HEL med estnisk personal med lägre kostnad. Finnair har liksom SAS ett högre kostnadsläge jämfört med lågkostnadsbolagen.
   
Finnair har identifierat sitt problem för kort- och mellandistanstrafiken som består av 29 Airbus och 17 Embraer flygplan. 140 miljoner euros, eller 16 procent av kostnaderna ska reduceras under 2011 – 2013. 25 procent berör personal, 25 procent underhåll, 15 procent försäljning och 30 procent IT, flygplan och station. Samtal pågår med Swissport om att outsourca delar av stationshanteringen. Liknande samtal pågår om cateringen och tekniskt underhåll.
   
Strukturella förändringar och reducerade kostnader inom kort- och mellandistansflyget blir avgörande för Finnairs framtid. Jämför med motsvarande ansträngningar hos SAS (Core SAS). Det är nästan omöjligt att omstöpa ett gammalt nationellt flygbolag till att bli konkurrenskraftig med de framväxande europeiska lågkostnadsbolagen. Problemen finns internt och sitter i väggarna. Här krävs ordentlig mobilisering av finsk sisu.

3 Samarbete andra bolag
Finnair är medlem i Oneworld med de europeiska bolagen British Airways, Iberia, Malev och Air Berlin. HEL som nav till Asien stör bara marginellt British Airways i LON och kompletterar linjenätet för de övriga. Samarbete finns med Air Berlin om anslutningar från Tyskland till Finland och vidare. Jämför med SAS’ mer utsatta läge inom Star Alliance där CPHs närområde överlappar Lufthansas nav i FRA.
   
I Asien finns Japan Airlines, Cathay Pacific och Qantas som genom Finnairs Asientrafik får ökad marknadsnärvaro i Norden där de är marginella. En naturlig expansion är marknaden mellan Indien och Nordamerika. Avtal om anslutningar finns med Kingfisher i Indien. Samarbete med American Airlines på CHI kompletterar Finnairs egen linje på NYC.
   
Finnair tycks ha lyckats med sin marknadsnärvaro i Asien. 90 procent av passagerarna på linjerna till Japan är japaner. Företagsförsäljningen ökar med 47 procent, främst från Korea, Hong Kong, Kina och Japan.

Sammanfattning
SAS gruppen är c:a 2-3 gånger större än Finnair beroende på vad och hur man jämför.

Finnairs framtid är beroende av om man lyckas med sin Asientrafik. Detta kräver i sin tur att Finnair lyckas genomföra strukturella ändringar och kostnadsreduktioner för sin kort- och mellandistanstrafik som behövs för matningstrafiken till HEL.

SAS framtid är beroende av fortsatta kostnadsreduktioner för att få lönsamhet på den stora kort- och mellandistanstrafiken på inrikes, intraskand och Europa.

Olika affärsmodeller men i grunden samma problem för de två nationella nätverksbolagen med staten/staterna som huvudägare. Misslyckas man tar Norwegian eller utomnordiska ägare över den nordiska flygindustrin.

Lars Brynielsson
AMiSAB