Kan Air Berlin lyckas med sin turn-around?

Flygnyheter, Krönika: Lars Brynielsson, den 10 april 2012

Det är inte bara SAS och Finnair som brottas med en ekonomi i behov av fortsatt sanering. Tyska Air Berlin går baklänges sedan ett första besparingsprogram visat sig otillräckligt. Det nya medlemskapet i OneWorld kan också komma att kollidera med partneravtalet med Etihad.
Lars Brynielsson har analyserat situationen i Air Berlin.

airberlin redovisade en förlust 2011 på 2,4 miljarder SEK eller 6,4 procent av omsättningen. Som det ledande tyska flygbolaget till Nordafrika drabbades Air Berlin hårt av den arabiska våren i Tunisien och Egypten. Den tyska flygskatten som infördes i början på 2011 drabbade Air Berlin hårdare än Lufthansa då skatten inte berör transferresenärer och frakt som dominerar i Lufthansas affärer. Det blev omöjligt för ett lågprisbolag som Air Berlin att kompensera den ökade skatten på 1,5 miljarder SEK med högre biljettpriser. Till detta ska läggas det bestående höga bränslepriset under hela 2011.
Det blev uppenbart att Air Berlin måste göra en total översyn av sin verksamhet för att skapa grunden till en framtida lönsam affärsverksamhet. Det sedvanliga kostnadsbesparingsprogrammet som sjösattes under sommaren 2011, kallat Sharp & Size, var inte tillräckligt.
För att genomföra en turn-around behövs personer med kunskap och energi. En ny ledningsgrupp, så kallade executive directors i styrelsen, skapades med gedigen erfarenhet från flygindustrin. Air Berlins grundare och tidigare CEO Joachim Hunhold ersattes av Hartmut Mehdorn med lång erfarenhet från den europeiska flygindustrin. Ulf Hüttemeyer svarar för kontinuiteten och har varit bolagets CFO sedan 2006. Ny CCO blev Paul Gregorowitsch med erfarenhet från bl a KLM och Martinair. Ny COO blev Helmut Himmelreich med erfarenhet från bl a LTU och Swiss.

                      Många av de så kallade non-executive directors i styrelsen har direkt koppling till ägarna och bakgrund från flyg- och resebranschen. Den störste ägaren i Air Berlin är Etihad med 29 procent som representeras av sin CEO James Hogan och CFO James Rigney. Den näst störste ägaren är turkiska ESAS Holding med 12 procent som representeras av Ali Sabanchi. Grundaren och tidigare CEO i Air Berlin Joachim Hunhold känner bolaget i grunden. Saad Hammad har tidigare varit CCO hos easyJet. Niki Lauda har grundat Lauda Air och Fly Niki som nu ingår i Air Berlin gruppen. Johannes Zurnieden har verkat i reseindustrin.
                      Styrelsen har således både rätt bakgrund och förankring hos ägarna för att kunna genomföra en turn-around. Men ett lag med stjärnspelare måste spela ihop för att vinna matchen. Här gäller det att samtidigt hantera interna frågor i bantningsprocessen och externt möta konkurrenterna och få till fungerande samarbeten med nya partners. Det finns många stenar på vägen som kan välta vagnen!

Själva turn-around programmet har delats in i fyra delar.
1) Sharp and Size. Bantningsprogrammet omfattar ett flygbolags traditionella förbättringsområden, att reducera administration och overhead, öka utnyttjningen av flygplan och personal, optimera tidtabeller och nätverket, öka beläggning och pris, effektivisera försäljningen mm. Målet är att förbättra bolagets driftsresultat med 1,8 miljarder SEK på årsbasis. Svårigheten blir att komma överens med de tyska fackföreningarna om friställningar och försämrade arbetsvillkor för de anställda. Jämför med SAS gruppens 4Excellence, vars mål är att förbättra resultatet med 5 miljarder SEK under perioden 2012-2013.
2) Affärsmodell. Air Berlins hybridliknande affärsmodell omfattar affärsresenärer, privatresande och charteroperatörer. Bolaget slår nu fast att man ska fortsätta med att fokusera på affärs- och turistresandet. Detta ställer krav på täta frekvenser och bra anslutningar till naven för Air Berlins internationella trafik såväl som linjer till udda destinationer. Air Berlin har idag c:a 40 procent av inrikesmarknaden i Tyskland.
                      Det har förmodligen varit en intern debatt om affärsmodellen behövde revideras som gör att den dyker upp i turn-around programmet. Risken med att fokusera på hela marknaden samt att flyga såväl regionalt som kort- och långdistans är att man inte blir bäst på någonting samt att det breda angreppssättet driver kostnaderna. Jämför med SAS gruppen som har liknande linjenät och affärsmodell.
3) Partner. I slutet på 2011 gjordes ett långsiktigt partneravtal med Ethihad från Abu Dhabi i Förenade Arabemiraten. Etihad blev största aktieägaren i Air Berlin och stärkte balansräkningen genom 650 miljoner SEK och löfte om långsiktig finansiering på 1,5 miljarder SEK. Som motprestation öppnade Air Berlin direktlinjer från sina nav i Düsseldorf och Berlin till Etihads nav i Abu Dhabi med matning till Etihads 83 destinationer. Totalt skapade de två bolagen ett nätverk som knyter ihop 239 destinationer i 77 länder. Samarbetet kommer att fördjupas med bl a integrering av bonusprogrammen.
                      Affärsidén för de tre stora flygbolagen i Mellersta Östern, Emirates, Qatar och Ethihad, är att kortsluta direkttrafiken mellan Europa och Asien genom att erbjuda transfer via deras nav. Problemet är matningen till och från naven. Air Berlins partneravtal med Etihad inkräktar allvarligt på Lufthansas affärer där den interkontinentala trafiken är en hörnsten. Lufthansa har sedan länge kämpat mot att de arabiska flygbolagen ska få ett fotfäste på den tyska marknaden. Nu väntar vi på ett motdrag från Lufthansa och Star Alliance.
4) Oneworld. Den 20 mars 2012 blev airberlin och Niki medlemmar i flygalliansen Oneworld. En anslutningsceremoni hölls på Berlin Brandenburg Airport som blir Air Berlins nya hemmabas när flygplatsen öppnas den 3 juni 2012. Marknaden i Tyskland och Österrike knyts därmed närmare till det linjenät som American Airways, British Airways, Iberia, Finnair med flera trafikerar. Totalt anges att Oneworlds 11 flygbolag täcker 800 destinationer i 150 länder.
                      Lufthansa och Star Alliance, som tidigare dominerat den tyskspråkiga marknaden, får ökad konkurrens på hemmaplan. Lufthansagruppen har flera duktiga flygbolag som kan försvara marknadsandelarna; Swiss, Austrian och lågkostnadsbolaget Germanwings. Lufthansa ska själv ta upp kampen med lågkostnadsbolagen genom att basera flygplan och besättningar med låga kostnader på den nya flygplatsen i Berlin. Kampen mellan Lufthansa/Star Alliance och Air Berlin/Oneworld har skärpts på den tyskspråkiga marknaden.
                      airberlins partneravtal med Etihad konkurrerar dessutom med Oneworld medlemmen Finnairs satsning på Asien. Meningen med en allians är ju att bolagen ska stödja varandra genom att mata passagerare till varandras nav. Ett problem som inte är så lätt att lösa inom allianserna där såväl Finnair som airberlin har dålig lönsamhet och behöver all trafik de kan få.
                      Air Berlin har expanderat till Tysklands näst största bolag efter Lufthansa och till Europas sjätte största bolag mätt i antalet passagerare. Under 2011 flög 35,3 miljoner passagerare på 170 flygplan till 171 olika destinationer. Antalet anställda var 9 100. Resultatet har gradvis försämrats sedan 2009 och under 2010 blev driftsunderskottet hela 5 Euro per producerad stol. Detta ska jämföras med SAS Airlines som med ett högre intäkts-/kostnadsläge gav ett överskott på 4 Euro per producerad stol. Där var det konkursen i Spanair som förstörde slutresultatet.

Av airberlins intäkter kommer 62 procent från individuell biljettförsäljning, 29 procent från charterförsäljning och 9 procent från övrigt. Priskonkurrensen inom flyget gör det svårt att öka priserna utan att samtidigt öka servicen och därmed kostnaderna. Samarbetet med Ethihad och medlemskapet i Oneworld kan öka andelen affärsresenärer med högre enhetsintäkt och turistresenärer som ökar beläggningen.
                      Break-even kabinfaktorn 2011 låg på 83 procent vilket är svårt att nå på helårsbasis.
Av airberlins kostnader kommer 72 procent från inköpta tjänster. Bränslet står för 23 procent, stationskostnaderna för 20 procent, inhyrning av flygplan och materiel för 13 procent, avgifter och skatter för 10 procent. Det som främst kan påverkas är catering och övriga kostnader som står för 7 procent. Air Berlins personalkostnad står för 11 procent vilket är lågt jämfört med andra bolag. Supereffektiva Ryanairs personalkostnad är 12 procent. SAS personalkostnad är 32 procent av driftskostnaderna men förklaras av en bredare verksamhet, såsom frakt och egen stationshantering, vilket skapar högre intäkter. Air Berlins övriga kostnader för underhåll, IT och försäljning står för 14 procent och bör kunna trimmas något. Avskrivningarna är bara 2 procent av driftskostnaderna. Det verkar inte finnas så mycket att reducera internt.
                      Det är kanske klokt av airberlin att sälja ut sitt oberoende och förankra sin turn-around hos kapitalstarka ägare med bred kunskap från flygindustrin och att söka sig till en global allians när man utmanar jätten Lufthansa på hemmaplan. Alternativet att växa sig stark på egna ben, liknande Ryanair, easyJet och det som Norwegian försöker göra, hade inneburit betydande risker.
                      Problemet med att sälja ut sitt oberoende är att man har ingenstans att backa hem, övervintra och hämta nya krafter när nästa överlevnadsproblem dyker upp. Ett långsiktigt industriellt tänkande där den lokala ekonomin kommer till korta i dagens globala värld.

Lars Brynielsson
AMiSAB

Kommentera artikeln
Det finns 9 kommentar/er. Du kan inte skriva någon kommentar nu eftersom denna möjlighet endast ges i 120 timmar efter det att nyheten skapades. Du kan skapa en egen tråd i vårt Flygforum om nyheten
Humor Skrivet av Nymer, 2012-04-10 22:32:35 Fantastiskt skoj att läsa många kommentarer här på Flygtorget. Tack för alla roliga kommentarer, Ni där ute. Pajkastning bland vuxna människor på hög nivå. Vad är det med flygfolk som gör Er så roliga?
NYC Skrivet av Macke, 2012-04-10 21:44:34 Vi bokade precis NYC med SAS som var dryga 1500kr billigare än de flesta konkurrenterna o då slipper man onödiga o tidskrävande byten i Europa o borttappat bagage.Flög SAS hem från BKK förra veckan och vi hade kanon service, god mat o bra flyg.
Bra artikel! Skrivet av Eric, 2012-04-10 21:07:15 Hatten av för Lars Brynielsson! Fler intressanta artiklar som denna emotses med förväntan!
Bra! Skrivet av Göran, 2012-04-10 16:47:30 Det är sådanhär artiklar som gör att man vill komma tillbaka till flygtorget. Tack Lasse.
AB är svindyra Skrivet av Sthlm, 2012-04-10 16:11:33 Kollade vad det skulle kosta att åka airberlin Arlanda-Gdansk t&r eftersom SAS har en helt värdelös tidtabell på den rutten. 5500 kr blev svaret! Man tvingas alltså fortfarande att åka via Cph, precis som SAS vill.
Högprisflyg Skrivet av Usch Nymer, sitt!, 2012-04-10 15:16:36 Airberlin är ju skitdyra. Gjorde en sökning som gjorde att jag var tvungen att sätta mig ner och badda pannan. http://www.airberlin.com/booking/flight/vacancy.php?LANG=se&sid=32f71ee1105c1d46cae8&MARKT=SE
Oförstående Skrivet av Nymer, 2012-04-10 15:05:31 Kan du väl kolla upp själv, Gynter. Ingen som helst skillnad mellan dem prismässigt om du är ute i tid.
Flyg till New York Skrivet av Gynter, 2012-04-10 14:48:59 Hur billiga är Airberlin till New York? Är det lågprisflyg eller lika dyrt som SAS?
air Berlin Skrivet av thomas, 2012-04-10 11:48:04 hur kan alla dessa som varit inblandade och styrt flygbolag mot avgrunden, många har gått i KK tas in och förmås rädda Air Berlin ? Nej resultatet av att en blind leder en blind är lätt att förutsäga Air Berlin slutar i KK Ta in Tony Bonderman satt länge i Ryanair styrelsen, (under många år av Fr s makalösa expansion, och samtidigt lönsamhet) var även den aktiva i Continential och American West "mergen" Kartorna skrivs nu om snabbt i EU Malev KK är bara början