Fördel SAS efter årsstämman

SAS årsstämma hölls den 19 april på Arlanda med direkt uppkoppling till Köpenhamn och Oslo. På stämman deltog 140 aktieägarrepresentanter för 192 miljoner aktier motsvarande 58,4 procent av totalt antal aktier. Då de fyra huvudägarna, Svenska, Norska, Danska staten plus Wallenbergstiftelsen, äger 57,5 procent av SAS Gruppen, representerades de privat ägandet av under 1 procent.

Ordföranden poängterade att alla förslag var förankrade hos huvudägarna samt att ombuden för de utländska ägarna inte tänkte rösta emot förslagen. Årsstämman blev således bara en formsak för att visa att man följer regelverken, såsom Aktiebolagslagen och Svensk kod för bolagsstyrning.

Huvudägarna tillsätter valberedningen som ska analysera styrelsens kompetensbehov och utvärdera hur styrelsens medlemmar möter kraven och fungerar tillsammans.

Valberedningens ordförande föreslog omval av samtliga styrelseledamöter. Det kan vara ett klokt val då man får en stabil och traditionell styrelse som säkrar kursen på SAS-gruppens långsamma anpassning till flygindustrins nya villkor. Det är också en risk med generalister utan djup erfarenhet från flygindustrin i styrelsen att man prioriterar fel område och fattar besluten för sent. SAS-gruppen har en tung kostnadsstruktur som ska fungera i en internationellt konkurrensutsatt marknad vilket gör det svårt och stökigt. Det vore inte dumt med extern branschkunskap i styrelsen, jämför med Air Berlins nya styrelse. Framtida resultat får tala.

Styrelsens ordförande Fritz Schur sa att det inte pågår diskussioner om försäljning eller liknande av SAS-gruppen. Å andra sidan la han till att om det förekom diskussioner fick han inte kommentera detta. Det är en fördel och utmaning om SAS-gruppen vill stå på egna ben. Då måste man bli minst lika bra som de flygbolag man konkurrerar med, såväl inom som utom Star Alliance. Dessutom får man en reträttplats till Skandinavien för att hämta nya krafter när det blir stora problem. Vem tror att ett asiatiskt eller europeiskt mega flygbolag bryr sig om SAS när det blir allvar?

SAS fortsätter med att vara innovativt. Verkställande direktören Richard Gustafsson gav exempel på vad som gjorts under 2011; grattis kaffe och utveckling av SAS Smart Pass och SAS Fast Track, samt vad som planeras 2012; nya stolar och ökad fokus på tilläggstjänster. Detta stöder det kommersiella målet att leverera mest värde för tid och pengar. Att vara innovativ driver kostnaderna. Det gäller att ha en fingertoppskänsla för vad kunderna vill betala för så att utvecklingen blir kunddrivet och inte görs för det är roligt.

SAS fortsätter också sin kvalitetsresa. Sedan 1990 talet har SAS-gruppen jobbat med olika former av kvalitetskoncept med olika fokus olika år. De som varit med minns koncepten Kvalitetscirklar, Utmärkelsen Svensk Kvalitet, Totalkvalitet, Utvärdering mot EFQM, ISO 9001 (världens första flygbolag där flygavdelningen blev certifierad), Kvalitetsverktygen, Lean, Sex sigma, Processer mm. Det har varit svårt att förankra kvalitetsarbetet inom SAS utbredda organisation. Vid varje vd-byte har man börjat på nytt och gammal kunskap har förlorats. När man nu åter satsar på det nygamla konceptet Lean så är mitt råd att alla gör det fullt ut, alltid, överallt d v s också hos administration, staber och ledning. Det här är inget rationaliseringskoncept – det är en livsfilosofi där man ständigt jagar skrot, onödigt arbete och onödiga kostnader. Ständig utbildning är ett måste. Försök att få en Lean sponsor i styrelsen så att det överlever nästa vd-byte.

Det är lite oroande att Richard Gustafsson inte vågade ge någon prognos för 2012. Detta kan bero på följande två orsaker:
1) För att behålla sina marknadsandelar har SAS expanderat olönsamt inom lågprissegmentet som inte fullt ut betalar för SAS kostnader. Den ökade bränslekostnaden jämfört med förgående år har inte kunnat kompenseras med prissäkring, utbytet av gamla bränsletörstiga MD80 och kvarvarande besparingseffekter från Core SAS. Under första kvartalet 2011 var SAS bränslekostnad 199 SEK per producerad stol. Då bränslepriset är c:a 11 procent högre första kvartalet i år, ger detta en kostnadsökning, lika med resultatförsämring på 20 SEK per stol. Till detta kommer en merkostnad för utsläppsrätter på c:a 3 SEK per stol. Om konjunkturen, och därmed affärsresandet, blir svag under resten av året behövs ytterligare kostnadsbesparingar för att nå lönsamhetsmålet.

2) SAS har långsamma redovisningssystem och har helt enkelt ännu inte räknat ihop resultatet för kvartal 1 2012. Intäkterna redovisas ju med en månads eftersläpning. Detta är allvarligt då beslut om korrigerande åtgärder blir fördröjda. Här kan man ta efter lågkostnadsbolagen som prioriterar snabb uppföljning och flexibilitet. Om affären definieras som resultatet från varje flygning har SAS omkring 1000 affärer per dag som kan följas upp med tillräcklig noggrannhet direkt. Omkring hälften av SAS flygningar ger förlust. Utmaningen är att snabbt analysera resultaten och vidta åtgärder som ändå tar tid att genomföra. Det är dumt att fortsätta med meningslösa flygningar ytterligare en månad.

SAS hävdar att man genom Core SAS har sänkt sin enhetskostnad med 23 procent. Då man samtidigt bantat verksamheten syns inte detta i resultatuppföljningen. En resultateffekt på 0,5 miljarder SEK från Core SAS ska realiseras under 2012 och 0,2 miljarder SEK överförs till 4Excellence. Resultateffekten från 4Excellence har accelererats till höga 5 miljarder SEK som ska genomföras under 2012-2013.

För att få lönsamhet bör man också beakta flygets varierande efterfrågan under året. Historiskt har vinsten från kvartal 2 och 3 ätits upp av förlusten från kvartal 1 och 4. En tydlig bild från 2011 finns i årsredovisningen på sidan 6. Med en stor andel fasta kostnader och en alltför jämn årsproduktion flyger man för mycket under vintern och för lite under sommaren. En anpassning till marknaden påverkar behovet av resurser. Flexibla anställningsavtal och en blandning av fast och tillfälligt anställda hör inte till flygets traditioner i Skandinavien men behövs för att hålla nere kostnaderna. Etablering av utländska baser med lägre kostnader sticker i ögonen och övertoner som social dumping hörs i debatten. Om inte branschens aktörer kan lösa detta kommer den Skandinaviska flygindustrin att tas över av utländska aktörer. Detta bör vara en av styrelsens viktigaste frågor. Är de medvetna om det?

På årsstämman fattades beslut om att ändra räkenskapsåret från januari – december till november – oktober. Skälet angavs till att räkenskapsåret ska omfatta ett helt vinter- och sommarprogram vilket förbättrar budgetarbete, styrningen och rapporteringen. Som jämförelse har Ryanair april – mars och easyJet oktober-september som räkenskapsår. Det innevarande räkenskapsåret blir förkortat till 10 månader. Som konsekvens av förändringen skjuts upplösningen av SAS pensionsmedel (en skuld), som står som tillgångar på 11 miljarder SEK i balansräkningen, upp ett år.

SAS nya koncernledning är nu komplett. Ansvaret för genomförandet av 4Excelence är tydligt delegerat inom ledningsgruppen. Huvudkontoret har flyttats från Frösundavik till mer anspråkslösa Arlanda. Den nya ledningen ger ett ambitiöst och positivt intryck, har en vinnande affärsmodell men med utmanande kostnadsbesparingar. Norwegian och Finnair har just nu problem med sina affärsmodeller. Det måste vara fördel SAS under 2012.
 
Lars Brynielsson
AMiSAB