SAS är ett bra flygbolag men en dålig affär

SAS är ett bra flygbolag med hög kundnöjdhet (index 72 högsta på 11 år), kabinfaktor (85,6% var all time high juli 2011) och punktlighet (rankades i somras som världens punktligaste flygbolag).
          Som ett reguljärt flygbolag når man sina operationella kvalitetsmål med råge.
          Under tredje kvartalet 2011 ökade antalet passagerare med 9,4 procent för SAS under det att Norwegians ökade med 21 procent. Ryanair redovisade 10 procents ökning i sitt halvårsresultat och easyJet 17,3 procents ökning i sitt kvartalsresultat. SAS visar sin inneboende styrka genom att expandera och samtidigt vidmakthålla sin operationella kvalitet men inte genom att ta marknadsandelar och skapa ny trafik i en växande marknad.
          SAS upprepar sitt mantra att det är svårt att förutse framtiden. Överkapacitet och den globala ekonomin pressar priserna och reducerar affärsresandet. Bränslepriset fortsätter att vara högt och ökar kostnaderna. Det är bara att gilla läget, öka effektiviteten och bygga in organisatorisk flexibilitet för att parera/utnyttja oväntade händelser och ökad konkurrens.
          Under 2009 minskade trafiken inom Europa med 5,3 procent. SAS passagerarantal minskade totalt med 14,1 procent. AEAs (de reguljära bolagen) trafik minskades med 6 procent medan ELFAAs (lågkostnadsbolagen) trafik ökade med 8,7 procent. Lågkostnadsbolagen svarar idag för över 36 procent av trafiken inom Europa. Deras affärsmodeller gör att de kan växa i såväl hög- som lågkonjunktur. Här finns mycket att lära för de reguljära bolagen.
          SAS prognostiserar lägre enhetsintäkter genom minskat affärsresande kompenserat med en ökad satsning på privatresande och charter. Enhetsintäkten RASK var 6,2 procent lägre i september 2011 jämfört med förgående år. Utmaningen för SAS blir att behålla sina affärskunder (höga priser) och fylla på med privat och charter (låga priser men högre kabinfaktor vilket ökar intäkten per stol) oberoende av konjunkturerna.
          För att rädda affären återstår inget annat än att fortsätta reducera kostnaden per producerad stol. Kostnadsbesparingarna på 23 procent från Core SAS kan inte utläsas från den externa redovisningen. Det vore önskvärt att SAS tydliggjorde hur de räknat. Det framtida målet i 4Excellence att sänka enhetskostnaderna med 3-5 procent årligen är i minsta laget för att behålla lönsamheten.

 
SAS bör analysera om bolagets centralistiska struktur är den bästa för att effektivt bedriva såväl lång- som medel- och kortdistanstrafik. Det är svårt att var duktig på allt. Air France/KLM skriver i sin kvartalsrapport att man ska möta den svaga globala efterfrågan och de höga bränslepriserna genom att reducera nettoskulden, ytterligare kostnadsbesparingar samt omstrukturering av kort- och medeldistansaffären. SAS tidigare decentraliseringar (SAS Commuter, Snowflake, Regionala bolag) har snarare stoppats av internt maktspel än av affärskalkyler.

Förutom det höga kostnadsläget i Skandinavien har SAS linjenät, basstruktur och fackliga avtal medverkat till låg produktivitet och därmed höga enhetskostnader.
          Flygplansutnyttjningen anges till 8,0 tim/dag (12 månaders rullande) som är lägre än Norwegian 11,7 tim/dag (Q311) och easyJet 12,1 tim/dag (Q311). Piloternas produktivitet anges till 650 tim/år och för kabinen anges 659 tim/år. För att öka produktiviteten bör man samköra linjenätet (var man ska göra affärer) med baserna (var man ska övernatta) och avtalen (anpassade till affären uppfyllande säkerhetskraven).
          En jämförelse mellan SAS och Norwegian från deras Q311 rapporter visas nedan. SAS intäkter och kostnader är avsevärt högre per stol än Norwegians pga olika affärsmodeller, flygplanstyper, flygsträckor, valutaexponeringar mm. De viktigaste är affären som har mäts i resultatmåttet EBIT.
 

De påverkbara kostnaderna som sticker ut är kostnaderna för personal (SAS 3,5 gånger högre än Norwegian), försäljning (SAS 7 gånger högre än Norwegian), catering (saknas hos Norwegian) och övrigt (svårt att analysera). Förutom höga kostnader har SAS nackdelen av en stor andel fasta kostnader (man gör mycket själv) som till stor del finns kvar när intäkterna minskar.
          SAS affärsmodell behöver såväl ökad produktivitet som flexibilitet. Ökad produktivitet innebär att medarbetarna ska jobba mer för samma lön, alternativt sänka sin lön med nuvarande regler. Ökad flexibilitet innebär att medarbetarna ska anpassa sitt arbete till den nyckfulla variationen i marknaden, alternativt ökad användning av underleverantörer.
          Det ambitiösa målet i 4Excellence, att uppnå uthållig lönsamhet för att säkra tillräcklig utdelning på investeringarna, förpliktigar. SAS värderas idag till 3,2 miljarder på börsen. Aktien har sjunkit 60 procent på ett år. Som beskrivs ovan finns det många möjliga åtgärder för att utveckla affären för att vända trenden.
Lars Brynielsson
AMiSAB