SAS har hittat sin affärsmodell i Skandinavien

Publicerad den 2016-09-22 00:00av Redaktionen
Kommentarer
SAS var tidigare oflexibelt med stora fasta kostnader och i varje lågkonjunktur förlorade bolaget mycket pengar. Idag möter dock ett helt annat flygbolag, anpassat till marknaden. SAS verkar ha hittat sin affärsmodell, menar Lars Brynielsson i en analys.
SAS

SAS

Rickard Gustafson efterträdde Mats Jansson 2011 som vd för SAS. I skarven oktober 2010 till mars 2011 verkade John Dueholm som tillförordnade vd.



SAS har under många år arbetat med olika rationaliseringsprogram och utförsäljningar av interna anläggningstillgångar för att bli lönsamt utan att nå hela vägen fram. I november 2012 ställdes saken på sin spets då bankerna krävde att all flygande personal skrev på avtalen om försämrade anställningsvillkor, annars skulle lånen till SAS inte förlängas och företaget sättas i konkurs. Enligt Jacob Wallenberg hade SAS kapital för enbart tio dagar.


Från 2013 fick Rickard Gustafson således försöka bygga upp ett lönsamt flygbolag med många besvikna medarbetare som tvingats acceptera avtal signerade under galgen. Med en prognos för kvartal 4 i det brutna räkenskapsåret 2015/16 visar nedanstående tabell att han gjort ett bra jobb.
B1
De senaste vd:arna i SAS har suttit 4-5 år. Rickard Gustafson har externa uppdrag som ledamot i Wallenbergs stiftelsebolag FAM och nyss blivit styrelseordförande i vårdkoncernen Aleris som ägs av Investor. Han får därför mindre tid att fokusera på SAS framtid. Hans namn finns också med i spekulationerna om ny vd till Ericsson. Själv säger Rickard att han ska fortsätta resan med att utveckla SAS. Vi får vänta och se.
SAS huvudstrategi är att fokusera på de frekventa resenärerna som reser till, från och inom Skandinavien. Kundlojalitetsprogrammet SAS EuroBonus är medlet att fånga och behålla kunderna. Antalet EuroBonus medlemmar uppgår nu till 4,5 miljoner och de står för över hälften av intäkterna.


Strategin har resulterat i att SAS höga priser bara långsamt sjunker och anpassar sig till marknaden vilket är en bedrift i sig. Huvudkonkurrenten Norwegians stolsintäkt var 83 Euro/stol för andra kvartalet 2016. Den höga prisnivån kräver dock dyra produktinvesteringar, såsom den nya kabininteriören och kommande WiFi, så att passagerarna känner att de får värde för pengarna.


Under tredje kvartalet stod chartern för 7 procent av intäkterna men för 11 procent av produktionen mätt i ASK. Det ställer frågan om charteraffären är lönsam i sig. Frakt och övriga intäkter verkar ha stabiliserat sig per producerad stol. 

B2

De stora kostnadsnedskärningarna i absoluta tal som regelbundet rapporterats i kvartalsrapporterna syns inte i resultatredovisningen om man normerar kostnaden per producerad stol. Personalkostnaden minskar långsamt och hamnade på 24 Euro/stol vilket är dubbelt så högt som hos Norwegian som rapporterade 12 Euro/stol andra kvartalet 2016. Förmodligen har bolagen skilda redovisningsprinciper. 

För att upprätthålla stabilitet och kvalitet senarelägger SAS besparingsåtgärder inom främst underhåll och data. SAS har också beslutat att behålla sin markorganisation på de tre huvudbaserna. Ökade bränslekostnader och övriga kostnader, vad det nu är, ökade den totala driftskostnaden till 106 Euro/stol. Detta kan jämföras med Norwegians 70 Euro/stol från andra kvartalet 2016.

B3
 
I min artikel om SAS efter kvartal 2 prognoserade jag ett driftsresultat från kvartal 3 på + 1 599 MSEK som ska jämföras med de + 1 158 MSEK som SAS rapporterat. Differensen berodde på att jag hade antagit en lägre produktionskostnad på 95 Euro per stol mot redovisat 106.
 
Med antagandet av 5 procents ökning av antalet producerade stolar, 10 procent lägre passagerarintäkter jämfört med förgående år och en produktionskostnad på 100 Euro per stol resten av året, blir EBIT prognosen för 2015/2016 enligt nedan.
B4
En av Rickard Gustafsons stora utmaningar har varit att banta de fasta kostnaderna i SAS för att göra bolaget mer flexibelt och anpassningsbart till en lågkonjunktur. Gamla SAS var oflexibelt och hade stora fasta kostnader och i varje lågkonjunktur förlorade bolaget mycket pengar. Antalet anställda i SAS är nu 10 000 som kan jämföras med 40 000 anställda under Jan Carlzons tid på 1990-talet.


Tidigare motsatte sig pilotfacken inhyrning av extern kapacitet så kallad wet-lease. De inhyrningar som ändå gjordes måste godkännas av pilotfacken. SAS egna satsningar på mindre flygplan blev olönsamma och kortlivade. I kvartalsrapporten redovisar SAS 157 flygplan i drift varav 35 mindre flygplan flygs av annat bolag. Vid en kommande lågkonjunktur är strategin att fasa ut de inhyrda flygbolagen och omallokera SAS egna flygplan inom linjenätet. Problemet med att friställa personal flyttas därmed från SAS till de inhyrda bolagen. Under 2015 spekulerades det även med att outsourca SAS flygplan upp till 150 stolar, dvs B737-600 och Airbus 319, för att få ner kostnaderna.


SAS har fyra strategiska underleverantörer, dotterbolaget Cimber, danska JetTime, engelska Flybe och irländska CityJet, som flyger CRJ900, ATR-72 samt B737-700. De mindre flygplanen gör att SAS kan flyga på tunnare linjer och upprätthåla trafiken under perioder med svagare efterfrågan. Det finns information i media om att SAS ska sälja helägda Cimber till ett europeiskt flygbolag.


Under tredje kvartalet reste 1,1 miljoner passagerare med de fyra strategiska underleverantörerna. Under de senaste tre åren har 23 fabriksnya wet-leasade flygplan fasats in motsvarande en investering på 5 miljarder SEK. Besparingen är på cirka 0,5 miljarder SEK. SAS skriver att wet-lease strategin fungerar väl och det finns potential att utöka produktionen.


SAS tycks ha hittat sin affärsmodell i Skandinavien inom Star Alliance. Basen är de frekventa skandinaviska resenärerna som vill betala lite mer för en bra kvalitet. EuroBonus skapar en inlåsningseffekt som SAS kallar kundlojalitet. Andra bolag expanderar snabbare, etablerar baser ute i Europa och utvecklar den totala flygmarknaden. SAS har en långsammare utvecklingstakt och fångar upp de som vant sig att flyga. Skandinaviens roll i den globala utvecklingen gör att antalet frekventa resenärer, som kan fångas som EuroBonus medlemmar, långsamt ökar. Utmaningen blir att leda SAS så att intäkterna är större än SAS akilleshäl, de höga kostnaderna.


Vid nästa lågkonjunktur har SAS fått ökad flexibilitet att anpassa sig till marknadens villkor och undvika konkurs. Företaget har bantats rejält och flera tjänster köps in från underleverantörer. Planen att outsourca stationstjänsten på de tre baserna har övergetts. 20 procent av flygplanen i trafik är inhyrda och kan fasas ut på kort varsel. Den finansiella beredskapen anges till 39 procent vilket bör räcka till att betala de fasta kostnaderna under 5 månader.


SAS har blivit ett mindre och mer flexibelt bolag men ingen pengamaskin. Ingen utdelning till aktieägarna och ett lågt börsvärde på 6 miljarder SEK.
Lars Brynielsson
 Aviation Management
Skriv en kommentar

Kommentarer

thomas
2016-09-23 22:57

frågan är om inte de usla sidoaffärerna som tyngt bolaget mest över tid, Braathens, köpte ett konkursmässigt bolag för hundratals miljoner,+ tog över miljardförluster, Spanair, Linjeflyg, air Baltic, Intercont. hotellen, kartellerna etc etc alla enskilda miljardförluster

Lars Trofast
2016-09-23 12:59

Kostnads/produktivitet för personal sticker ut. SAS kan inte skära i bränslekostnader, myndighetsavgifter eller tekniskt underhåll. Återstår innan man kommer ner på nivå där man kan konkurrera i leisure-segmentet (dit SAS är på väg mer och mer) är kraftigt sänkta personalkostnader. SAS utmärker sig här Att gå vidare med strukturomvandlingen genom att sälja ground handling och öppna nya baser i baltiska staterna är enda alternativet.

cph4ever
2016-09-23 10:05

#Lars Trofast….och lika mycket nollkoll har du om att SAS har stor administration.Ta en tur ut till Frösundavik så upptäcker du en slimmad administration.

Higgan
2016-09-23 00:59

Finns alltid något att klaga på. SAS kan inte göra ALLT på en gång. Klart som fasen fokusen är på frekventa resenärer och resenärer inom norden. Sas har precis gjort om sin Lång-linje flotta och är en utav världens bästa i nu läget. Samtidigt vidgar man långlinjer till ARN och OSL, vilket är kanon och det visar statistiken också! Folk måste förstå att som bolag kan man inte göra ALLT på en gång.

Kapten Kangaroo
2016-09-22 20:41

Med referens till den eminenta analys av SAS verksamhet som gjordes av professor Hans Sjögren. Kan det konstateras att Gustafsson är den första i raden av VD:ar som fått SAS någorlunda i balans. Läs och lär. För övrigt så är Lasse Bry´s analys i god ordning.

cru
2016-09-22 19:05

Kan du utveckla ditt resonemang om att personalkostnaden för den flygande personalen skulle vara skyhög? Vilka flygbolag jämför du med då? Jag kan informera dig Lars om att du har NOLL koll i den frågan om du kastar ur dig ett sådant uttalande.

Lars Trofast
2016-09-22 17:34

Artikelförfattaren säger inte rent ut att SAS stora problem är de skyhöga personalkostnaderna för flygande personal ochi viss mån inom administration. En sänkning av löner och ökad produktivitet motsvarande en kostnadsänkning på 20-25 % av personalkostnaden är akut. RG har tydligt kommunicerat att andelen företagskunder sjunker i snabb takt. På toppen – de uteblivna besparingarna nom data/IT kostar SAS 400 MSEK/år.

Hans
2016-09-22 12:49

Att dessa tycks leva sitt eget liv med allt vad det innebär av arbetsrättsliga frågetecken.

Mr €
2016-09-22 11:54

Många beslut har varit logiska men utan bränsleprisdroppet hade SAS siffror sett mycket värre ut. Om Norwegian kan hålla kostnadsskillnaden och disciplinen i 2-3 flygplanstyper kommer de att äta upp SAS med tiden om de inte “SASifieras” snabbt nog via gamla SAS chefer som går över till dem och Norwegian förvandlas till en kopia av gamla SAS. SAS chefskader i divisionerna som finns kvar måste nog trimmas och skolas upp till industristandard.

gc
2016-09-22 11:48

Det stämmer inte att man siktar på frekventa resenärar TILL Skandinavien. Utlandet var länge en tredjedel av omsättningen och en faktor som skapade stabilare beläggning. Nya SAS har i stort sett skrotat försäljningen utomlands och följer LCC-principen att flyga bara när man inte behöver planen i Skandinavien och när man tror det finns underlag därifrån och ut. Omvänt frågar man knappast efter. Priset betalade otaliga trogna medarbetare utomlands, som på kort tid helt enkelt slängdes ut.

Pelle
2016-09-22 11:35

20% inhyrd? Sanningen är att med nya CLAt som slöts med facket kan SAS hyra in betydlig mer kapacitet. Utökningen av långlinjerna utgör möjligheter att hyra ut nästan all inrikestrafik samt vissa delar av nordentrafiken…
Detta var en viktig punkt gör bolaget i förhandlingarna.
Tror vi på minskning eller utökning av inhyrt? Jag vet var jag satsar min peng, vart lägger Slinkan sin?

Ricardo Shilly Shally
2016-09-22 11:31

Sedan har både Oslo och Stockholm en bättre geografisk utgångspunkt, globalt. Kastrup är viktigt men besitter inte alla de stora USPar som finns på ARN och OSL. En stor sak är US Preclearance. Där är både OSL och ARN med i slutspurten medans CPH inte är med i matchen.

Långlinjer
2016-09-22 10:51

Om man lyfter blicken över siffrorna så ser man att satsningen på långlinjer från Arlanda är en strategi som lyft SAS långlinjer. Den ensidiga satsningen på Kastrup var helt fel strategi. Man ska flyga där också men inte bara där.

Skriv en kommentar

Du kan inte skriva någon kommentar nu eftersom denna möjlighet endast ges i 120 timmar efter det att nyheten skapades.

Du kan skapa en egen tråd i vårt Flygforum om nyheten