Aer Lingus, tillbaka från galgbacken

Efter den 11 september 2001 hade Aer Lingus en nära-döden-upplevelse, när kontanterna nästan var slut och externt kapital inte var att tänka på. För 2001 var en vinst budgeterad till €64M. På hösten reviderades prognoserna till en förlust på €38M. Bolaget var nu veckor, om inte dagar från stängning. Atlanttrafiken, som stod för hälften av bolagets vinst, hade formligen kollapsat och beläggningen störtdök till under 40% för hela linjesystemet. I galgens skugga minskade man personalen med en tredjedel och de totala kostnaderna med 16%.

När 2002 sedan blev verklighet, förstod Walsh att de hade lurat sig själva och att de fortfarande var kvar i dödsskuggans dal. Detta räckte inte på långa vägar. Nu insåg man att alla broar var brända tillbaka till den gamla världen, som likt den engelska adeln i sina slott, tillhörde en förlorad värld. Yielden gled som sand mellan fingrarna och föll och föll. Snittyielden för Aer Lingus mellan Dublin och Heathrow var €101 år 2001. För nästa år, 2002 hade vi gissat €110, sa Walsh, men det blev €86. 2003 hamnar vi på ca €70 och lägre blir det 2004.

Tidigare hade man jämfört sig med de andra IATA-bolagen i regionen, vilket likt opium, ingjöt bolaget i ett för stunden falskt välbefinnande. Blickarna gick nu istället till Southwest Airlines i Dallas och till grannen 200 meter bort, Ryan Air. Walsh förstod att pratet om att lågprisbolagen bara kunde överleva genom expansion á la brända jordens taktik, var just bara prat. Då levererar man inte vinst som enda flygbolag i världen över 30 år i rad som Southwest gjort. Detta är den nya verkligheten, inget annat. Sagt och gjort, samtliga affärspriser slaktades med mellan 50% och 60%. Högst halva priset av de gamla, var parollen. Från en dag till nästa sänktes C-klassen mellan Dublin och Bryssel från €1000 till €498. Just detta pris €498, är samtidigt det högsta Aer Lingus tar för någon biljett på sina Europeiska linjer. Ledningen reducerades med 55% och beslutsvägarna förenklades och snabbades på. I slutet av 2003 hade man tagit bort 30% av de totala kostnaderna. Man noterade att marknadsföring och distribution kostade minst €20 extra, enkel väg, för en passagerare jämfört med Ryan Air och det innan incheckningen

Men det är nu berättelsen blir riktigt intressant. Walsh ville inte göra Aer Lingus till ytterligare ett Ryan Air eller easyJet. Knäckfrågan var hur mycket mer kunderna skulle vara beredda att betala för de tjänster som en network carrier kan erbjuda, jämfört med en LCC. Inte särskilt mycket, enligt Walsh, någonstans mellan €10 och €40 per enkelväg, inte mer. Europa måste fortfarande ha trafik med byten, plus genomgående bagage och inte minst en garanti för att aldrig lämna folk strandsatta. De måste känna sig trygga och veta att de kommer fram hela vägen om de skall vara beredda att betala ett tillägg, jämfört med t ex Ryan Air. Affärsklass, lounger och bonusprogram har man också behållit. –Förut betalade folk de dyra biljetterna för att de inte hade något val och de gillade det inte. Så snart en chans gavs skulle de göra något annat, och där är vi nu.

Så här långt har experimentet gått lysande. Man säljer nu ca 60% av samtliga biljetter på nätet, jämfört med nästan ingenting 2001. Rörelseresultatet för 2003 blev €75.

Aer Lingus reflekterade aldrig over att starta en lågprisdotter. -Om man inte kan hantera sin egen kostnadsbas, försvinner inte problemen genom att sätta upp ett dotterbolag.
Pesonalen har reducerats med 2.000, samtidigt som de som är kvar har fått högre löner. 33% färre anställda, men bara 22% reduktion av personalkostnaderna visar detta faktum. Bolaget avvecklar sina B 737-300/400 och sina BAe 146or till förmån för enbart A320 i  Europa. 17 st är beställda med leverans mellan april 2004 och november 2005.

Den riktigt stora potentialen finns på Nordatlanten, där kabinfaktorn legat på 86% det senaste året och där de sju A330 behöver öka i antal. Nära 70% består av amerikanare, många av dem med irländska rötter.

-Nu är vi ett lågprisbolag, säger Walsh. -Tidigare byggde vi in komplexitet överallt för vi trodde att det var fint och gav bättre service. Nu försöker vi göra allt så enkelt som möjligt, vilket är en nyttig läxa vi lärt från Ryan Air. Driver vi iväg från deras prisnivåer för långt, är det kört.

En slutsats man kan dra av Aer Lingus förvandling från krympling till fjäril är att det faktiskt går att vara en low cost network carrier. Och det går att göra en förvandling, man måste bara börja rätt. Jag har noterat att SAS betraktar Aer Lingus som ett ljus i mörkret som måhända skulle kunna bli ledstjärnan till överlevnad. För detta krävs ett antal saker. SAS måste komma ner till de 16 miljarder i kostnader man satt upp som mål. Detta innebär en halverad kostnadsmassa, vilket är absolut nödvändigt i den pågående kapplöpningen på rutschbanan nedåt mellan yield och kostnader. Inrikes Sverige, som är SAS största enskilda marknad, ser en knapp halvering av den yield man kan få ut jämfört med alldeles nyss. Snabbt måste Snowflake avvecklas. Man skulle ha lärt sig av BA och KLM, nu har Snowflake låg beläggning, låg yield och de flesta av SAS’ kostnader. Ingen bra kombination. En av världens sämsta hemsidor på nätet måste göras om från noll. Ta in folk som förstår hur den moderna människan tänker när hon bokar. Sist, men inte minst, vad skall man göra i sitt nya liv? SAS skulle kanske ta sig en funderare över om inte samtliga långlinjer västerut skulle avvecklas. Dessa har ändå aldrig någonsin gett SAS vinst. Bättre då att mata in till Frankfurt, samt vässa klorna mot Asien och lägga den hubben på Arlanda, vilket skulle spara tid och pengar. 

Om Anders Lidman: Här jurist med en masterexamen i lufträtt från McGill University i Montreal. Han arbetade under 1980 talet med tillståndsärenden vid luftfartsverket och  representerat den svenska regeringen utomlands i luftfartspolitiska frågor. Han var vd för AMA Flyg (i Göteborg), som han presenterade för Sven H Salén, vilket ledde till Salair, som idag vuxit till Skyways. Anders var senare konsult för Transwede under 5 år och ansvarade bl a för kontakterna med Finnair vad avser reservationssystem och marknadsfrågor. Anders undervisade vid Handelhögskolan i Göteborg i transporträtt och han var initiativtagaren och grundaren av Goodjet.