Vill SAS skapa ett lågkostnadsflyg?

Rickard Gustafson efterträdde Mats Jansson 2011 som vd för SAS. I skarven oktober 2010 till mars 2011 verkade John Dueholm som tillförordnad vd.

SAS har under många år arbetat med olika rationaliseringsprogram och utförsäljningar av anläggningstillgångar för att bli lönsamt utan att nå hela vägen fram. I november 2012 ställdes saken på sin spets då bankerna krävde att all flygande personal skrev på avtalen om ändrade anställningsvillkor, annars skulle lånen till SAS inte förlängas och företaget sättas i konkurs. Enligt Jacob Wallenberg hade SAS kapital för enbart tio dagar.
    

Från 2013 fick Rickard Gustafson således försöka bygga upp ett lönsamt flygbolag med många besvikna medarbetare som tvingats acceptera avtal signerade under galgen. Med resultatet från kvartal 4 i det brutna räkenskapsåret 2015/16 visar nedanstående tabell att han gjort ett bra jobb.

SAS resultat

SAS huvudstrategi är att fokusera på de frekventa resenärerna som reser till, från och inom Skandinavien. Kundlojalitetsprogrammet SAS EuroBonus är medlet att fånga och behålla kunderna. Antalet EuroBonus medlemmar uppgår till 4,5 miljoner och de står för över hälften av intäkterna. Strategin resulterar i att SAS har relativt höga biljettpriser med dyra produktinvesteringar, såsom den nya kabinen och kommande WiFi, så att passagerarna får värde för pengarna.

SAS verkar ha kvar delar av sin gamla koncernstruktur. 23 procent av intäkterna kommer från charter, frakt + post och övrigt. Dessa intäkter drar naturligtvis kostnader där de olika affärerna inte särredovisas. Under året stod chartern för 5 procent av intäkterna men för 8 procent av produktionen mätt i ASK. Det ställer frågan om charteraffären är lönsam i sig.

De stora kostnadsnedskärningarna i absoluta tal som regelbundet rapporterats syns inte i resultatredovisningen när man normerar kostnaden per producerad stol. Personalkostnaden minskar långsamt och hamnade på 26 Euro/stol vilket är dubbelt så högt som hos Norwegian. För att upprätthålla stabilitet senarelägger SAS besparingsåtgärder inom underhåll och data. SAS behåller markorganisationen på de tre huvudbaserna vilket ger både kostnader och intäkter. Den totala driftskostnaden för 2016 blev 106 Euro/stol vilket kan jämföras med 70 Euro/stol för Norwegian.

SAS problem kan till en del tillskrivas huvudstrategin att fokusera på affärsresenärerna. SAS anger att under perioden 2011-2015 har affärsresandet ökat med 1 procent per år och fritidsresandet med 8 procent per år. Jag antar att de affärsmän som gör skäl för namnet dessutom håller nere intäkterna genom att jämföra biljettpriserna med alternativa bolag. Med begränsad tillväxt av affärsresandet väljer SAS att expandera på fritidsresandet. Det är mot denna bakgrund man ska se SAS planer på att etablera ett drifttillstånd AOC i Irland med baser i London och Spanien. Ägarna/styrelsen bedömer att värdet för SAS ökar genom denna expansion. Jag undrar om de har gjort en ordentlig riskkalkyl?

Efter pionjärtiden kantas SAS historia av oförmågan att utveckla andra flygbolag. SAS säregna kultur tar död på de entreprenörer som behövs för att bedriva separata flygbolag inom SAS gruppen. Det är väl bara Widerö som har kommit förstärkt ut från SAS. Senast i raden är dotterbolaget Cimber A/S som köptes i mars 2015 och som nu säljs till irländska CityJet, Andra flygbolag som försvunnit är Blue1, Spanair, SAS Commuter, Linjeflyg, Braathen och Scanair.

Varför SAS ska etablera ett flygbolag med eget AOC på Irland är svårt att förstå. Ett AOC är ju ett tekniskt-operativt regelverk för att garantera flygsäkerheten. SAS har redan ett AOC som kan användas för personal och flygplan baserade på baser ute i ett avreglerat Europa. Det är ju så Ryanair opererar. Fördelen med Irland är den lägre bolagsskatten om SAS väljer att ta ut vinsten där. En annan förklaring kan vara att avtalen med de skandinaviska facken omfattar allt under SAS AOC.

I en presentation till investerarna nämner SAS att medeltimlönen i London är 26 Euro och i Skandinavien 43 Euro. London är SAS största utrikesdestination med c:a 6.6 miljoner passagerare per år och upp till 90 dagliga avgångar. Det finns alltså många möjligheter att flyga bakvänt från London till och inom Skandinavien med en billigare utrikes baserad besättning. SAS och dess fackföreningar har tidigare anklagat Norwegian för bekvämlighetsflagg och social dumpning vilket förhalat Norwegians satsning på USA. Nu har SAS skapat en egen intern diskussion inom samma område.

Europas flygindustri håller på att konsolideras. Marknaden utvecklas av lågkostnadsbolagen Ryanair, easyJet, Norwegian m fl som utmanar de nationella bolagen. Dessa har svarat med att bilda tre stora grupper, LH Group (LH, Swiss, Austrian), IAG (British Airways + Sabena) och AF+KLM, var och en med sitt eget lågkostnadsbolag Eurowings, Vueling respektive Transavia. Några bolag som SAS, Finnair, LOT och TAP är fristående men ingår i någon av de tre globala flygbolagsallianserna. Idag har både Ryanair och easyJet fler passagerare än flygbolagen Lufthansa, Air France och British Airways.

Europas kamp mot de tre stora flygbolagen från Mellersta Östern, som beskylldes för statliga subventioner och hårda arbetsvillkor, har upphört. Qatar är nu den störste ägaren i IAG och samarbetar med British Airways. Etihad, som tidigare köpt in sig i Alitalia och Air Berlin, har i dagarna gjort ett omfattande samarbetsavtal med Lufthansa. Avtalet innebär bl a att Lufthansa tar över 38 A320 från olönsamma Air Berlin. Flygplanen ska placeras i lågkostnadsbolaget Eurowings.

SAS tycks ha hittat sin affärsmodell som ett lönsamt kvalitetsbolag inom Star Alliance med fokus på de frekventa skandinaviska resenärerna. Andra flygbolag tar större risker, expanderar snabbare, etablerar baser ute i Europa och utvecklar den totala flygmarknaden. SAS har en långsammare utvecklingstakt, fångar upp de som vant sig flyga och vill betala för högre kvalitet samt behåller dem via EuroBonus. Flexibiliteten att anpassa sig till nästa lågkonjunktur har förbättrats genom att SAS har bantats rejält. 20 procent av flygplanen är inhyrda och antal medarbetare har minskat till drygt 10 000.

Under 2016 var SAS med 29 miljoner passagerare Europas 8:e största flygbolagsgrupp efter Ryanair, LH Group, IAG, AF-KLM, easyJet, Turkish och Aeroflot. Ökad internationalisering samtidigt med ökad nationalism gör det svårt att tolka framtiden. Risken för SAS att ingå i en större flygbolagsgrupp är att SAS mals sönder, risken att stå utanför är att SAS marginaliseras. Oväntade nya allianser tillkommer kontinuerligt som Lufthansa-Etihad och eventuellt Norwegian-Ryanair.

Om SAS vill skapa ett lågkostnadsflyg för fritidsresandet måste låsningen med facken lösas. Det är ju deras skråliknande agerande och skyddandet av de egna jobben som bäddat för lågkostnadsbolagens framväxt inom det avreglerade Europa. Om lägre kostnader bara kan uppnås genom att basera personal och flygplan i andra länder är det väl bättre att detta görs genom SAS än via något lågkostnadsbolag. Görs ingenting fortsätter den nuvarande utvecklingen. Att behålla nationella fördelar i en internationell industri är dömt att misslyckas.

Äventyra inte nuvarande affärsmodell genom att ta för stora risker, t ex interna arbetskonflikter, i skapandet av ett lågkostnadsflyg. Mer information om hur SAS agerar kommer kanske på årsstämman den 22 februari.

Lars Brynielsson
Aviation Management