Säkra framtiden - bygg om SAS från grunden

För resonemangets skull delar jag upp SAS i fyra delar

Skapandet av ett ledande tekniskt/operativt flygbolag 1946-1979

För att få igång den interkontinentala flygtrafiken efter andra världskriget bildas 1946 konsortiet SAS av danska DDL, norska DNL och svenska SILA. Pådrivande från Sverige var bröderna Jacob och Marcus Wallenberg. Efter diverse förvecklingar utökades samordningen till att omfatta all utrikes flygtrafik. Sedan Braathens SAFE förbjudits att flyga utrikes fick SAS monopol på den skandinaviska utrikestrafiken 1951. SAS fick dessutom koncession på de största inrikeslinjerna inom varje land.

Karaftsamlingen av de skandinaviska flygresurserna till ett gemensamt flygbolag ledde till att SAS utvecklades till ett ledande tekniskt/operativt flygbolag. SAS hade egna verkstäder för motor- och flygplansunderhåll och blev pionjär att flyga över nordpolen. Ekonomiska problem uppstod vid olyckliga flygplansinvesteringar såsom DC-7 med propeller just före jetåldern kom och B-747 och A300 som var för stora för linjenätet. En exklusiv ombordservice utvecklades för de som hade råd att flyga. SAS utspridda internationella linjenät, där det var viktigare att visa upp den skandinaviska flaggan än att skapa lönsamhet, var kostsamt att hålla igång. Lönsamheten var skral och den toppstyrda organisationen hade svårt att parera för lågkonjunkturer och oljekriser.

Marknadsanpassning och expansion 1980-1993

Det tekniskt/operativt utvecklade men olönsamma SAS fick en nystart under Jan Carlzons tretton år som Vd. Organisationen marknadsanpassades, de gamla flygplanen fräschades upp, första klass ersattes av affärsklass, kunderna strömmade till och SAS blev ett av världens lönsamaste flygbolag. SAS fick det prestigefyllda priset ”Airline of the year” för 1983. SAS fick nu möjlighet att investera i en ny flygplanflotta.

Framgångarna resulterade i att SAS ville expandera. Köp av hotell, resebyråer och marktransporter var ett led i att skapa en global resekoncern som erbjöd tjänster från dörr till dörr. Projektet Alcazar var ett försök att skapa en fjärde flygbolagsgrupp i Europa tillsammans med KLM, Swissair och Austrian. Den lågkonjunktur som följde av Gulfkriget 1990 försämrade kalkylerna och Jan Carlzon fick avgå 1993.

Krympning och ständiga kostnadsbesparingar 1994-

Efter SAS glansperiod kom fyra ledare med olika ledningsstilar och strategier.

Under Jan Stenbergs tid drevs SAS industriellt. Stenberg hade lätt att sätta sig in i verksamheten och blev både koncernchef och driftschef (Accountable Manager). Ledarstilen var korrekt men kärv och vissa chefer från Jan Carlzons tid fick lämna. SAS var en av grundarna av Star Alliance. Omsättningen ökade och SAS redovisade vinst under hela perioden.

Jörgen Lindegaard övertog ett välskött SAS där han till sin förvåning fick veta att linjenätet var olönsamt. Det kände inte ens styrelsen till. Effekten från avregleringar och prispressen från lågkostnadsbolag gjorde att SAS blev olönsamt. Lindegaard agerade som koncernchef. Flera projekt sjösattes för att reducera kostnaderna. Försöket att införa lågkostnadsbolaget Snowflake i SAS misslyckades genom internt motstånd. För att få styrbarhet delades SAS i de tre självständiga nationella bolagen SAS- Danmark, Sverige och Norge. När det kom till att dela upp piloterna i de nationella bolagen blev det vild strejk. Där tröttnade Lindegaard och slutade på SAS.

Mats Jansson fortsatte med tre självständiga nationella bolag och la till SAS Interkontinental. Finanskrisen 2008 med lägre intäkter, färre passagerare och högre bränslepriser tärde hårt på SAS ekonomi. Ytterligare besparingsprogram sjösattes. SAS tillfördes 11 miljarder i nyemission. Försöket att sälja SAS till Lufthansa gick i stöpet. De anställda hade tvingats till sämre lön och anställningsvillkor med hot om konkurs. Uppdelning av SAS flygande personal på de fyra självständiga bolagen stoppades på målsnöret utan någon förklaring till de som under ett år jobbat fram och bemannat den nya organisationen. Core SAS blev namnet för att återgå till ett centraliserat SAS med lägre enhetskostnader.

Rickard Gustafson övertog 2011 ett bantat, centraliserat och hyfsat bra finansierat SAS. Core SAS ersattes av 4Excellence som innehöll såväl kostnadsbesparingar som satsning på marknad och personal. Driften blev lönsam och har genererat omkring 12 miljarder SEK under hans tid. Balansräkningen 2019 redovisar likvida medel på omkring 9 miljarder SEK, lån som finansierar nya flygplan och en finansiell nettoskuld nära noll. Den positiva utvecklingen stördes av pilotstrejken 2019. Kostnadsbesparingarna har inte märkts på SAS stolskostnad som fastnat på höga 100 Euro per producerad stol. Det innebär att SAS inte kunnat expandera utan har en marknadsandel som fastnat på 30 procent av den skandinaviska marknaden, eller 30 miljoner passagerare per år. Då flyget nu har tagit paus vill SAS friställa omkring 5 000 medarbetare.

Hur ska SAS komma tillbaka efter coronakrisen?

Då vi bara kan gissa vad som händer framåt får vi ta lärdomar genom att titta bakåt. Utgångspunkten är att rusta SAS för att komma tillbaka efter krisen som ett starkt skandinaviskt bolag? Här kommer några förslag.

Bygg en koncernstruktur med styrbara dotterbolag

Flygindustrin består av en rad komponenter såsom finansiering av flygplan, flygande personal, stationsarbete, flygplanunderhåll, försäljning, utveckling av datasystem mm. Ungefär som en dator som under plåten med varunamnet innehåller komponenter från olika företag.

Bevara och förstärk SAS varumärke och bygg en SAS koncern av komponenter som består av styrbara dotterbolag som står på egna ben i fri konkurrens. Rädda ledare har svårt att delegera och då växer inte organisationen. Delegering till olika dotterbolag begränsar också effekten av de förödande strejker som historiskt lamslagit SAS.

Minimera koncernstaben, ingen vill ha tillbaka ett stort huvudkontor. De aktiviteter som passar i koncernstaben är finansiering av flygplan, vårdandet av SAS varumärke och koncernrapporterna.

Marknadsanpassa SAS fullt ut

Det finns alltid argument att central marknadsstyrning är bättre än delegerad styrning. Jag tror inte det är så inom flyget där flexibilitet och närhet är viktigare än att fatta det bästa beslutet (som kommer för för sent). Det är nog bara ett HK som vill ha det så. Danmark, Norge och Sverige utvecklas olika. Skandinaviska sammanhållningen bygger på vår historia och har ersatts av varje lands relationer till EU och övriga världen. En sund konkurrens mellan Kastrup, Gardemoen och Arlanda leder till ett bättre anpassat linjenät till respektive marknad. Konkurrens är bra på intraskandinaviska linjer vilket Norwegian har visat. De medelstora flygplatserna såsom Göteborg, Bergen och Aarhus blir idag styvmoderligt behandlad av SAS vad gäller utrikes direktlinjer vilket utnyttjas av konkurrentera. Nya mindre långdistansflygplan gör att respektive bas kan konkurrera på asientrafiken med Finnair och de andra baserna i Skandinavien.

Ge SAS Danmark, SAS Norge och SAS Sverige eget resultatansvar för sina linjenät och markandsområden. Det blir lite överlappande aktiviteter men snabbare och mer marknadsanpassade beslut. De samarbetar naturligtvis bilaterallt och inte via ett HK.

Skapa tre olika produktionsbolag

SAS ständiga problem är högre kostnader jämfört med alternativa flygbolag. För att överhuvudtaget kunna vara med i konkurrensen om marknaden har SAS hyrt in externa flygbolag och etablerat eget bolag med lägre kostnadsnivå på Irland.

Skapa tre olika produktionsbolag inom SAS efter det välkända ACMI konceptet, ett för långdistans, ett för medeldistans och ett för kortdistans. Chefen är naturligtvis både CEO och AM som en följd av EASA/IOSA regelverken. Produktionsbolagen offererar sina tjänster till SAS nationella markandsbolag i konkurrens med externa bolag. Vill t ex SAS Sverige utmana Ryanair i Skavsta så krävs det ett liknande kostnadsupplägg, typ Snowflake, från produktionsbolaget. I annat fall går SAS miste av trafiken och motsvarande arbetstillfällen. Produktionsbolagen kan också flyga åt andra flygbolag

Argumentet mot detta förslag är att det blir tredubbling av AM, 4 NPH, QM, Safety manager mm. Å andra sidan behövs inte en stor administration i produktionsbolagen då det mesta idag sköts via standardiserade datasystem. Verksamheten i de tre produktionsbolagen är så olika att det krävs olika personligheter, styrsystem och kunskaper i dem för att de ska bli effektiva.

Ta fram en branschkunnig och engagerad styrelse

Jag tror att speciellt flygindustrin mår bra av en kunnig och engagerad styrelse som nära följer utvecklingen.  Nuvarande ägarskap resulterar i en passiv styrelse som är mer insatt i ABL och Bolagskoden än flygbranschen och därmed har begränsad förmåga att verka strategiskt för SAS. SAS vingliga strategi historiskt, som ju styrelsen ansvarade för, förskräcker. Det bästa vore om SAS fick en arbetande styrelseförare, typ en artigare Michael O´Leary eller en Herb Kelleher, som jobbar proaktivt. Det här kräver ändrade ägarförhållande och eventuellt att SAS avnoteras från de tre skandinaviska börserna.

Missa inte det kommande elflyget

Elflygets utveckling är i sin linda. Den första fasen blir förmodligen taxiliknande drönare eller mindre taxiflygplan med begränsad räckvidd typ 10 mil. Då resandet startar behövs försäljning, bokning, betalning, tidtabeller till anslutningar på flygplatser mm, dvs allt det som SAS är bra på. Om SAS inte håller sig framme kommer kanske Uber eller Taxi Kurir att utveckla detta.

SAS har krympt från 40 000 till 5 000 medarbetare på 30 år. Nu är det rätt tillfälle att fundera över hur man ska komma tillbaka om/när det vänder.