Krönika: Kvalitet för SAS är att tänka om och tänka nytt!

Swedish Institute for Quality fyller 30 år 2020. 

SAS var med och bildade SIQ i Göteborg 1980. SAS hade en inarbetad kvalitetskultur inom de flygoperativa och tekniska verksamheterna. Det var dock sämre beställt inom ledning och administration. Dåtidens mantra var Totalkvalitet – allt skulle hänga ihop och kännetecknas av kvalitet. Tiden i Sverige med Jan Carlzon som Vd var rätt för att dra igång en bred kvalitetssatsning med utbildning, kvalitetscirklar och kvalitetsförbättringar.

Den förvånande ledning hängde inte med i den energi som skapades i bolaget och tog en del av förbättringsförslagen som en kritik på ledningen. Den vertikala organisationen med budgetansvar blev trängda när de horisontella processerna gjorde sitt intåg. SAS i Danmark höll sig utanför då de hade anslutit sig till den europeiska kvalitetsutmärkelsen EFQM.

Kvalitetsarbetet fick en nytändning då Jan Stenberg utsågs till Vd för SAS 1994. Från Ericson hade han med sig EFQM. Som vanligt satsade SAS stort med bred utbildning. Alla avdelningar skulle beskriva, utvärdera och förbättra sin verksamhet enligt den europeiska kvalitetsmodellen, ett mastigt arbete som inte passade alla. Ska vi inte jobba också? Räcker det inte med att göra ett bra jobb? Jan Stenbergs sista kommentar som jag kommer ihåg var att det inte spelar någon roll hur bra kvalitet SAS har om inte affären bär. Därefter kom under efterföljande VD:ar en radda av besparingsprogram med olika lustiga namn som ledde fram till ett lönsamt SAS.

 

Idag anser SIQ att vi är i ett paradigmskifte där framgångsrika organisationer är de som inte bara på bästa sätt förstår kunder, medborgare och övriga intressenters behov, utan som även väger in framtida generationers behov.

 

 Varumärket SAS är ju en ikon för Skandinaviskt flyg vilket kan vara en lämplig plattform för att mer aktivt delta i diskussionen om att bygga upp infrastrukturen för framtida generationers flygbehov. I pipeline ligger utvecklingen av elektriskt drivna lufttrafikfarkoster. Först att kommersialiseras blir troligen drönarliknande flygtaxi. De kommer att påverka närtrafiken och matningen till flygplatserna. Flygtaxisystemet blir nog helt automatiskt med integrerade system för flygledning, bokning av biljetter och stationshantering. Företag liknande snabbväxande och kontroversiella Uber förväntas utveckla affärsmodeller för att tjäna pengar på flygtaxiverksamheten. Då är det inte dumt om SAS tar för sig och finns med i denna utveckling – annars gör någon annan det.

 

Därefter kommer elektriskt driva regionalflygplan. Det svenska utvecklingsprojektet ELISE räknar med att de första planen har räckvidden 40 mil och tar 19 passagerare och kommer inom 5 år. Det möjliggör t ex trafik från Mellansverige inklusive Gotland till Stockholm. Då är det kortsiktigt av Swedavia att just nu komma med en utredning om att lägga ner Bromma.

 

Här kan SAS delta mer aktivt i debatten för att bevara Bromma även om flygplatsen med flygbolaget BRA för närvarande är/var en konkurrent. Bromma är ju hela Sverige flygplats för att nå Stockholmsområdet. För stockholmspolitikerna är all mark guld värd och inget markområde kan konkurrera med byggandet av bostäder med priser på 100 000 kr per kvadratmeter. Med ett effektivt regionalflyg underlättar man för företag och boende på andra orter i Mellansverige, ett samhällsperspektiv som SAS skulle kunna kämpa för då politikerna tycks ha glömt det.

Ett annat område är flygförbindelserna inom Norrland. Här görs stora satsningar såsom regionsjukhuset i Umeå och universiteten i Sundsvall/Östersund, Umeå och Luleå med begränsad hänsyn till hur man tar sig dit från andra orter i Norrland. Stockholm konkurrerar och ligger närmare bara drygt en timme bort med inrikesflyget till Arlanda.  Städerna i Norrland ligger som ett pärlband med lämpligt avstånd för ett eldrivet regionalflygplan. Genom att knyta ihop städer som Kiruna, Luleå, Skellefteå, Umeå, Örnsköldsvik, Sundsvall och Östersund skapas ett gediget glesbygdsstöd för Norrland. Linjeflyg hade tidigare ett projekt att knyta ihop städerna med 3-4 Saab 340 som kallades Stora Norrland. Nordic Airways bedrev under flera år trafik med en Saab 340 stationerad i Östersund som flög till Umeå och Luleå. Det kanske kan våras för Stora Norrland med elektriska regionalflygplan?

Ett annat område som SIQ lyfter fram är Plattformsstrategi för stabil och agil styrning. Plattformstänkandet är ett system i två delar. Den stabila kärnan utgörs av de delar som sällan förändras och som är basen för agil (snabbrörlig och flexibel) anpassning till de affärsmässiga, ekonomiska och samhälleliga villkoren. Går det åt skogen ska man backa hem och övervintra i kärnan och ompröva den egna verksamheten. Öppnar sig nya marknadsmöjligheter ska man ha förmågan att ta för sig, annars gör någon annan det.

 

För ett flygbolag kan kärnan bestå av en driftsduglig organisation, dvs villkoren för ett AOC godkänt av IOSA, en försäljningsorganisation med marknadskontakt och bokningssystem, en planeringsavdelning för att planera linjer och beräkna linjelönsamhet, en inköpsavdelning som snabbt kan tillföra resurser och en finansavdelning med kontakt till finansmarknaden samt förmågan att utveckla och vidmakthålla en effektiv företagskultur. En bemanningsmässigt slimmad organisation– något hundratal personer.

 

Den stabila kärnan är basen för att expandera och retardera genom att öka/minska de flygande resurserna flygplan med personal och göra avtal med flygplatser, resebyråer och andra underleverantörer. Det här upplägget gynnar wet lease, bemanningsföretag och gig-bolag som blir ett komplement och alternativ till fasta resurser. Ett hett diskussionsämne inom flygindustrin.

 

Årets resultat efter skatt blev – 9,3 miljarder kronor. De senaste sju åren är summan av SAS resultat efter skatt – 3,9 miljarder kronor. SAS är således ingen pålitlig mjölkko. Enligt SvD har SAS plockat in 16 miljarder kronor i nyemissioner under de senaste 10 åren. Till det kommer den senaste kapitaliseringen där 12 miljarder tillförts för framtida behov. Det behövs rika ägare för att stötta bolaget. På börsen värderas nu SAS till 11 miljarder kr. Efter rekapitaliseringen finns hela 7,3 miljarder aktier vilket ger 1,5 kronor per aktie. Tids nog bör det bli en omvänd split.

 

Om, när och hur flygandet tar fart igen vet vi inget om. Det finns mängder med flygresurser på marken som vässar sina affärsplaner. Wizz Air på norsk inrikes var ett oväntat exempel. Om Norwegian försvinner från marknaden har vi vant oss vid att det alltid dyker upp något annat norskt flygbolag. Med den nya ägarkonstellationen i SAS där svenska och Danska staten samt Wallenbergfonden står för 47 procent kan man inte vänta sig någon aktiv ägarstyrning. SAS, som är känt som ett kvalitetsbolag, måstes nu själv definiera sin affärsplan och skapa en robust organisation för att möta framtiden.

Kvalitet för SAS är att tänka om och tänka nytt!

 

Lars Brynielsson

Aviation Management