Är Norwegian ett Southwest eller PSA flygbolag?

Vi kan inte förutsäga framtiden. Men vi kan försöka skapa den.
          Vad kännetecknar de personer som överlever och utvecklar företag under osäkerhet och kaos? Jim Collins har i sin senaste bok Great by Choice parvis jämfört företag med samma förutsättningar, där det ena under jämförelseperioden blomstrade och det andra försvann eller hade en medioker utveckling.
          Ett av jämförelseparen kommer från flyget: Southwest, idag världens största flygbolag mätt i antal passagerare och PSA som gav upp och 1988 svaldes av USAir. Jim Collins försöker på amerikanskt vis besvara frågan genom att beskriva med exempel, strukturera och paketera egenskaperna för de framgångsrika ledarna.

Fanatisk disciplin
Extremt konsekventa, outtröttlig och envisa i sitt fokus på uppgiften. Bakom drivkraften finns en passion om ett företag eller mål som är större än de själva.

Empirisk kreativitet
Förlitar sig på direkta observationer och praktiska experiment. Engagerar sig ofta personligen för att få fram resultat från undersökningar. Beslut fattas utifrån en stabil empirisk grund.

Produktiv paranoia
Extremt vaksamma och håller reda på förändringar och hot i omgivningen, i synnerhet när allt går bra. De förväntar att förutsättningarna kommer att vändas mot dem vid sämsta möjliga tidpunkt. Rädslan omvandlas till beredskapsplaner, buffertar och säkerhetsmarginaler.
 
PSA var en framgångssaga inom Kalifornien som det vänliga flygbolaget med leende flygplan. Bolaget expanderade och var lönsamt i över 15 år så länge man höll sig till grundidén att flyga med låga kostnader inom Kalifornien. Problemen startade i mitten på 1970-talet då man skaffade större flygplan, Lockheed 1011, samtidigt som bränslekrisen kom 1975. Därefter följde 10 år med flera misslyckade tilltag innan man till slut gav upp och accepterade budet från USAir.
         
Southwest från Texas gjorde 1973, med bl. a Herb Kelleher ett besök hos PSA. Southwest togs emot med öppna armar och fick kopiera affärsmodell, procedurer, manualer mm rakt av. Southwest har alltid bekräftat denna kopiering. Southwest har sedan vårdat, utvecklat och hållit sig till modellen så att bolaget har kommit att kallas för ”Lågkostnadsbolagens moder”. Southwest ställde krav att alltid gå med vinst och hade disciplin att undvika sidoaffärer och hålla igen i goda tider för att skapa buffertar och bevara företagets kultur inför de dåliga åren. Flygbolaget har redovisat vinst varje år, även 2002 i efterdyningarna av terroristattacken 11 september 2011. I dag liknar Southwest mer ett hybridbolag men är fortsatt lönsamt, har låga kostnader och bevarar noga sin företagskultur.

Egenskapen att hålla igen på raksträckorna och undvika att åka av i kurvorna kallas i Jim Collins bok för 3-milamarschen. Namnet kommer från kampen 1911 mellan Roald Amundsen och Falcon Scott om att komma först till Sydpolen. Amundsen använde beprövade hjälpmedel såsom hundar och slädar, la ut mängder med depåer i förväg, gick bara tre mil om dagen även om det var fint väder och återvände till hemmabasen på utsatt tid med alla i behåll. Scott satsade på motorslädar och hästar, la ut färre depåer och markeringar, gick längre när det var fint väder och stannade i tälten när det var dåligt. Scott kom en månad efter Amundsen till Sydpolen och gruppen förolyckades på tillbakavägen.
         
Jag hoppas på att Bjørn Kjos har landsmannen Roald Amundsen som föredöme.
 
I perioden 2008-2011 har Norwegian årligen ökat antal passagerare med c:a 20 procent. För 2012 förutsägs en expansion med 15 procent. Lönsamheten är marginell och balansräkningen får betraktas som svag. Det är själva förmågan att expandera med näsan över vattnet som bygger upp Norwegians värde, i dagsläget 4 miljarder SEK eller dubbelt så mycket som SAS 2 miljarder SEK. Hur länge kan Norwegian fortsätta att expandera i denna takt?
         
De våldsamt stora positioneringarna för framtida flygplan är en separat finansiell affär som, om jag förstår rätt, görs i dottersällskapet NAS Asset Management Norway AS. Lönsamheten beror på om man lyckas sälja positionerna eller sälja/hyra ut flygplanen. Norwegian flygplansförsörjning verkar tryggad i framtiden och flygbolagets affärer kan förhoppningsvis hållas åtskild från den finansiella affären.
 
I sin andra kvartalsrapport 2012 nämner Norwegian följande riskområden.
1. Bibehållaet förtroende för Norwegians produkter på den skandinaviska marknaden.
2. Nödvändigheten att reducera de egna kostnaderna i en marknad med överkapacitet och prispress.
3 Arbetskonflikter som skrämmer bort passagerarna och urholkar bolagets ekonomiska styrka.
4. Variationer i bränslepris och valutor som påverkar såväl intäkter som kostnader.
         
Dessa riskområden är generella för alla flygbolag och måste hanteras kontinuerligt. Till detta kommer alla oväntade händelser som lågkonjunktur, ökad politisk oro, vulkanutbrott, flygolyckor, ekonomisk härdsmälta mm. Av erfarenhet vet vi att något kommer att drabba flygbolagen förr eller senare. Överlevarna bygger upp buffertar, filar ständigt på beredskapsplanerna och inväntar problemen om och när de kommer.
 
Men det finns även några, mer interna risker som Norwegian kan påverka själv.
Minska underskotten på vintern
Norwegian har fastnat i de reguljära bolagens fälla att förlusten under vinterhalvåret äter upp vinsten från sommarhalvåret. I sin expansionsiver flyger man för mycket under vintern då man vill utnyttja sina fasta resurser och bevaka sina marknadsandelar. Oflexibel planering och en för stor andel fasta resurser urholkar årsresultatet. Jämför med lönsamma Ryanair som ställer en stor del av sina flygplan på marken under vinterperioden och ökar sin flexibilitet genom kontraktsinhyrd personal. De kanonresultat som analytikerna ofta nämner efter kvartal 2 och 3 är inte mycket värda om det inte ses i sitt sammanhang.

Bilda eget bolag för långdistans
Inga flygbolag kan vara duktiga på allt. Mantrat inom LCC bolagen är att ha disciplin och fokusera på det man är bra. Det är ett helt annat tempo att flyga långdistans, där flygplan och besättning är borta ett helt dygn jämfört med mellandistans där flygplanen gör c:a 4 rundturer per dygn och återvänder till basen. Långdistans kräver andra personer med annan erfarenhet, kunskap och läggning. Det gemensamma inom flyget är regelverken, d v s kravet på organisation (AM, Postholders mm), manualer och utbildning. Men arbetsuppgifterna blir helt annorlunda. Marknadsmässigt behövs personer med erfarenhet att skapa intäkter i främmande kulturer. Om Norwegian misslyckas går det fort utför då varje rundtur interkontinentalt kostar c:a 1,5 – 2 MSEK och ska betalas av motsvarande intäkter. Jämför med utvecklingen hos Finnair där man försöker separera de olika trafikslagen.
Förstärk företagskulturen

Norwegian har under Bjørn Kjos ledning blivit en norsk framgångssaga. I boken Högt Spel av Jacob Trumpy beskrivs utvecklingen och hur problemen har lösts under vägen. Utvecklingen framöver blir inte enklare med nya oväntade problem som ska lösas med eller utan Bjørn Kjos.
         
Framgången hitintills bör omsättas i en tydlig företagskultur som omfattar alla anställda så att Norwegian kan fortsätta när den dynamiske Bjørn Kjos pensionerar sig. Det vore tråkigt om Norwegian blir ett PSA och inte ett Southwest.
         
En av Norwegians styrkor är att man har en låg personalkostnad per stol, se tabellen. Den högsta kostnaden finns under vinterkvartalen då man dessutom har lägst intäkt per stol. För att lönsamt expandera i Europa anställs lokal personal till lägre kostnad på de utländska baserna. Då lönerna kan betalas i länder med låg skatt närmar man sig gränsen för vad som anses moraliskt acceptabelt i Skandinavien.
 

 
I ett flygbolag möts den kompromisslösa säkerhetskulturen med den kompromissvänliga affärskulturen. Piloterna reagerar som regel först när kulturerna krockar med synpunkter på säkerhet och lönedumpning. Det var nära strejk i Norwegian våren 2012 med anledning av bemanningen i Helsingfors och Malaga. Om Norwegian ska konkurrera i Europa kommer problemen att fortsätta om man inte hittar ett konstruktivt sätt att hantera dem. En strejk är alltid förödande för ett flygbolag.
         
En kompromisslös säkerhetskultur tillsammans med en låg produktionskostnad är grunden för Norwegian att fortsätta expandera i Europa. En företagskultur där alla kan se sin del i kostnaderna och intäkterna ökar förståelsen vad som ska åtgärdas för att få lönsamhet i de affärer man vill delta i. Affären definieras som resultatet per flygning och varje flygning med underskott är en affärsmässig utmaning att åtgärda. Jämför med easyJet som internt styr genom nedbrutna intäkter och kostnader per stol.
         
Ett bolag med fanatisk disciplin, empirisk kreativitet och produktiv paranoia där de anställda är delaktiga i affären blir svårslaget. Kan Norwegian bli ett sådant bolag?
Lars Brynielsson
AMiSAB