Går det att fullständigt omvandla SAS verksamhet?

I senaste kvartalsrapporten, vi väntar nu på den nya som presenteras på tisdag, lanserades SAS Forward med målet att fullständigt omvandla verksamheten genom att dra nytta av SAS varumärke, skapa konkurrenskraftiga enhetskostnader, bygga en flexibel organisation samt fördela kostnadsbördan mellan intressentgrupper och fordringsägare.

Vi har hört det förut. SAS gjorde ett liknande försök i perioden 2004 – 2008. Modet svek ledningen i slutfasen då man skulle dela upp SAS Airlines i fyra flygbolag. Ett stort arbete hade lags ner hos SAS Danmark, SAS Norge (de första åren SAS Braathens), SAS Sverige och SAS International. Allt var klart med organisation, bemanning och nödvändiga manualer för att söka drifttillståndet AOC hos berörda luftfartsmyndigheter. Målet var att lämna in ansökan före juluppehållet 2008. Men ledningen fick kalla fötter. Bilen var på väg med ansökan till Svenska Luftfartsverket i Norrköping men fick telefonledes order på vägen dit att vända om.

Bakgrunden till bolagisering av SAS var olönsamhet, höga kostnader och en tungrodd organisation. Genom en uppdelning av koncernen i självständiga bolag skulle det bli enklare att identifiera och åtgärda onödiga kostnader och förbättra konkurrensläget. Den tilltänkta organisationen redovisades i årsredovisningen från 2004 med 19 olika bolag, 4 bolag inom SAS Airlines, 5 (del)ägda flygbolag samt 10 övriga bolag. Dessutom hade SAS intressen i några externa flygbolag. 

I årsredovisningen från 2005 skrev avgående Vd Jørgen Lindegaard att strukturen för fortsatt effektivisering och marknadsanpassning var lagd genom etablering av dotterbolag för samtliga affärsenheter och flygbolag. Den enda personalgrupp som inte överfördes från SAS konsortiet i första omgången var piloterna som stretade emot. Driftsresultatet EBIT för de fyra bolagen inom SAS Airlines var SAS Danmark – 618 MSEK, SAS Braathens + 889 MSEK, SAS Sverige – 370 MSEK och SAS International – 69 MSEK. Det nyligen inköpta Braathens hade betydligt lägre enhetskostnader än SAS.

I årsredovisningen från 2006 redovisade samtliga fyra bolag inom SAS Airlines positiva driftsresultat EBIT, SAS Danmark + 186 MSEK, SAS Braathens + 330 MSEK, SAS Sverige + 525 MSEK och SAS International + 169 MSEK. SAS Braathens resultat var lägre än förgående år beroende på den pågående integrationen med SAS norska verksamhet. Tillförordnade vd Gunnar Reitan noterade att god kostnadskontroll och effektiv kapacitetsanpassning givit betydande resultatförbättringar framför allt inom SAS Airlines. Nytillträdde vd Mats Jansson noterade att det behövs tydligare roller inom koncernen efter den genomförda decentraliseringen och bolagiseringen för att säkerställa kvalitet och tempo i genomförandet?

I årsredovisningen från 2007 skrev Vd Mats Jansson att det var glädjande att koncernens kärnverksamhet flygbolagen förbättrat sina resultat med undantag av SAS International. Den nya strategiplanen Strategi 2011 fokuserade på flygverksamheten. Strategin skulle genomföras genom en kulturell turn-around med nära samarbete med medarbetare och fackföreningar. Trots mantrat att det var omodernt att strejka utbröt några arbetskonflikter. Tre haverier inträffade med flygplanstypen Q400. Driftsresultatet EBIT blev för SAS Danmark + 459 MSK, SAS Norge + 1 038 MSEK, SAS Sverige + 622 MSEK och SAS International + 43 MSEK.

2008 blev ett krisår för flygindustrin. Finansiell kris och rekordhöga oljepriser reducerade efterfrågan på flygresor. Många flygbolag slogs ut som konkurrenten Sterling i Danmark. SAS drabbades dessutom av Spanair olyckan i Madrid. För att undgå konkurs siktade man på en nyemission på 6 miljarder SEK. Ledningen tappade förtroendet på att kunna genomföra de nödvändiga åtgärderna genom samarbete med den decentraliserade organisationen. I den nya strategin Core SAS återgick man till att centralisera flygverksamheten inom SAS Airlines uppdelat på de tre nationella produktionsenheterna i Danmark, Norge och Sverige. SAS International och stationerna flyttades till produktionsenheterna. Många verksamheter avyttrades under året. SAS koncernens redovisade förlust på slutraden.

2009 var man tillbaka vid en centralt styrd, olönsam och tungrodd organisation med höga kostnader. Alternativet hade varit att försöka effektivisera SAS utgående från de separata affärsenheterna som hade engagerade ledningsgrupper insatta i verksamheten. Många duktiga personer valde därefter att lämna SAS. Från 2008 redovisas driftsresultatet EBIT för SAS Danmark - 298 MSEK, SAS Norge + 142 MSEK, SAS Sverige - 133 MSEK och SAS International - 136 MSEK.

Ett flygbolag levererar stolar till kunderna. Ett enkelt resultatmått är intäkt, kostnad och resultat per levererad stol. Hotellen har liknande affärsidé och mäter per rum. Från 2008, sista året som SAS redovisade affären uppdelat på flygbolagen, finns jämförelser med andra flygbolag som borde ha gett tydlig anvisning hur SAS skulle kunna effektivisera sina flygbolag för att nå lönsamhet/minska förlusten.

För 2008 blev intäkt, kostnad och resultat per levererad stol i SEK: SAS Danmark 1 044, 1 070, -26, SAS Norge 936, 927, +9, SAS Sverige 934, 948, -14 och SAS International 4 915, 4 998, -83.

Jämförbara siffror från 2008 från några lämpliga flygbolag att jämföra sig med: Norwegian: 692, 624, + 68, easyJet 549, 521, + 28, Ryanair 476, 421, +55, Air Berlin 825, 854 och -29 och Southwest 599, 572, +38.

I första kvartalsrapporten från 2022 noterade Vd Anko van der Werff att SAS behöver en omstart. Nyckelorden för den operativa plattformen, flygbolagen, är ökad effektivitet, kostnad per producerad stol, och flexibilitet, anpassning till efterfrågan och konkurrens.

Det finns kanske några lärdomar att hämta från det som hände 2004–2008 och därefter?