Vilken affärsmodell väljer SAS?

För första gången har en icke Skandinav utsetts till vd för SAS. Från sommaren 2021 övertog den nederländske juristen Anko Van der Werff ledningen av SAS efter tidigare vd Rickard Gustafsson som gick till SKF. Ankos senaste erfarenhet kommer som chef för det nationella colombianska flygbolaget Avianca som levt under konkursskydd enligt Chapter 11 under 18 månader till december 2021 då rekonstruktionen blev klar. Innan dess arbetade Anko 5 år på Aeromexico, 4 år på Qatar och 10 år hos KLM/Air France, bl a som marknads och regionchef i Stockholm under 5 år. På pappret en såväl bred som djup kunskap från flygindustrin. Det noteras att han har basförståelse i svenska språket.

SAS styrelseordförande sedan 2018 är den danske affärsmannen Carsten Dilling. Han har bakgrund från data och teleindustrin, bl a 17 år på IBM Danmark, 8 år på TDC varav 2 år som vd, och har idag flera styrelseuppdrag i Danmark. Han har stor erfarenhet av fusioner, turnarounds och hur digitalisering påverkar organisationen. Ny i styrelsen från Danmark är Henriette Hallberg Thygesen med erfarenheter fån A.P. Møller.

Vice ordförande i styrelsen sedan 2021 är Lars-Johan Jarnheimer. Hans erfarenheter kommer främst som vd under 10 år på Tele2. Idag har han flera styrelseuppdrag i olika bolag. Från Sverige kommer sedan 2018 entreprenören Oscar Stege Unger som verkar som rådgivare inom Wallenberg gruppen. Från Sverige kommer också styrelseproffset Monica Carneman med 20 årig erfarenhet från SEB banken.

Från Kanada och med ett norskklingande namn kommer Michael Friisdahl med erfarenheter från Air Canada rouge och Thomas Cook. Från Norge kommer också Nina Bjornstad med erfarenhet från den amerikanska dataindustrin. Tysken Kay Kratky var tidigare vd för Austrian Airlines och COO för Lufthansa och är medlem i styrelsen sedan 2019. Dessutom ingår arbetstagarrepresentanter från de 3 skandinaviska länderna i styrelsen som ska bevaka de anställdas önskemål.

Styrelsen ska representera och omsätta ägarnas vilja att utveckla SAS. Svenska och danska staten är majoritetsägare med 21,8 procent vardera. Wallenbergfonderna har minskat sin ägarandel till 3,4 procent. Norska staten har helt sålt av sin ägarandel och norska aktieägare svara nu för bara 1 procent av rösterna. I skrivandets stund värderas SAS till 8,1 miljarder SEK, 7,3 miljarder aktier à 1,1 SEK.

Det finns motstridiga intressen från Danmark och Sverige som måste hanteras. Danmark bör fokusera på att bevara och utveckla Köpenhamns flygplats. Före pandemin var flygplatsen Danmarks största arbetsplats med 25 000 anställda. En femtedel av de 30 miljoner årspassagerarna kommer från Sverige, dels Sydsverige med tågförbindelse direkt till flygplatsen, dels som nav till syd- och mellansverige. De största flygbolagen var SAS  med 36 procent, Norwegian 17 procent, Ryanair 7 procent och Easyjet 5 procent.

Sveriges intresse bör vara att slå vakt om utrikes resande på Arlanda som ju konkurrerar med såväl Köpenhamn som Oslo och Helsingfors. Dessutom att inte tappa greppet om inrikestrafiken på Arlanda.

Kvarvarande norskt stöd för inrikestrafik i Norge bör vara ljumt då såväl Norwegian som Widerøe har ett utvecklat inrikesflyg. Förutom Norwegian tillkommer det ständigt nya flygbolag för utrikesflyg, senast Norse och Flyr som även flyger inrikes.

Vad kan den nya vd:n Anko Van der Werff uträtta med en sådan ägarstruktur och styrelse?

Friskt vågat är hälften vunnit! I samband med senaste kvartalsrapporten lanserades en ambitiös plan, kallad SAS Forward, med målet att fullständigt omvandla verksamheten. I planen ingår att dra nytta av SAS varumärke, skapa konkurrenskraftiga enhetskostnader, bygga en flexibel organisation som kan anpassa sig för framtida utmaningar samt utforma en stabil finansiell grund där kostnadsbördan fördelas mellan intressegrupper och fordringsägare.

Som förutsättning för planens genomförande anges att de årliga kostnaderna måste sänkas med 7,5 miljarder SEK vilket i sin tur är beroende av att SAS intressenter deltar full ut. Det måste innebära ekonomiska garantier från danska och svenska staten, ingen utdelning till de mindre aktieägarna, förmånliga avtal med leverantörerna samt återhållsamhet i de anställdas löner och arbetsvillkor.

Inget flygbolag kan vara bäst på allt. Det behövs olika kompetenser för långdistans, kortdistans och matarflyg. Specialisttjänster köps bäst in externt för skolning, underhåll, marktjänst, datautveckling, catering mm. För att skapa ett effektivt flygbolag blir det ett axplock av olika leverantörer som ska samordnas och bygga upp varumärket SAS. Jämför med dagens datorer där det bara ska fungera under skalet där varumärket står.

Avskalade affärsplaner, storleksfördelar, enhetsflotta och flexibilitet kännetecknar lågprisflygets framgångar. Och lågprisflyget börjar nu på allvar att konkurrera med SAS på hemmaplan. SAS bör fråga sig vad man är bra på och kan tjäna pengar och vad man inte är bra på och ska lämna därhän. Det kallades för igelkottskonceptet i Jim Collins bästsäljare Good to Great. Ett varumärke som inte kan leverera solkas snabbt ner.

Under pandemistoppet tvingades flygbolagen se över sina balansräkningar och finansiering för att positionera sig till återstarten. Nu ökar resandet igen men med ändrade marknadsbehov där affärsresandet förväntas minska då många lärt sig att jobba digitalt. Samtidigt finns det ett uppdämt resebehov inom turistresandet. Rysslands anfall mot Ukraina blev en oväntad utmaning som påverkar återstarten.

Under Q1/22 redovisade SAS 2,1 miljoner passagerare i halvtomma plan, kabinfaktorn 51 procent. Nedbrutet per flugen stol blev intäkten 1 360 SEK, kostnaden 1 685 SEK och resultatet på EBIT nivå -326 SEK. Passagerarintäkterna svarade för 63 procent. De olika linjeområdena redovisas inte externt. För varje flugen stol måste SAS således betala 326 SEK ur egen ficka.

Omstrukturerade Norwegian redovisade i sin Q421 rapport 3,1 miljoner passagerare och 77 procent kabinfaktor. Intäkten per flugen stol blev 663 SEK, kostnaden 731 SEK och resultatet på EBIT nivå -68 SEK. Till sommaren planeras att öka flygplansflottan från 51 till 70 flygplan. Inhyrningskontrakten som kallas ”power-by-the-hour” ökar bolagets flexibilitet att anpassa kapaciteten till marknaden.

Lågkostnadsbolaget Ryan Air har visat ökat intresse för Skandinavien och testar även svensk inrikes. Ny bas för Ryanair i Sverige är Arlanda. I Ryanair senaste kvartalsrapport flögs 31,1 miljoner passagerare med kabinfaktorn 84 procent. Intäkten per flugen stol var 411 SEK, kostnaden 443 SEK och EBIT resultatet -33 SEK.                             

Lågkostnadsbolaget Wizz Air flyger på Skandinavien. Bolaget testade våghalsigt norsk inrikes under pandemin men satsningen avslutades sommaren 2021. I senaste kvartalsrapporten redovisade bolaget 7,8 miljoner passagerare med kabinfaktorn 77 procent. Intäkten per stol var 411 SEK, kostnaden 626 SEK och EBIT resultatet -215 SEK.

En bra benchmark för resandet inom Europa är easyJet som flyger mellan storflygplatserna. Bolaget har dessutom en svensk CEO. I senaste kvartalsrapporten redovisade bolaget 11,9 miljoner passagerare och 77 procent kabinfaktor. Intäkten per flugen stol var 638 SEK, kostnaden 807 SEK och EBIT resultatet -169 SEK. 

Det finns således många duktiga konkurrenter i SAS närområde. Utmaningen för SAS är att välja en affärsmodell som genererar överskott på de marknader man väljer att flyga samt att bygga in flexibilitet för att hantera snabba förändringar. Kanske en komponentbaserad verksamhet där inhyrda resurser med bra avtal skräddarsys till de olika marknaderna?

Lasse Brynielsson

Aviation Management L.B.